国企如何有效实施内部控制

李耿钰

今年7月1日，《企业内部控制基本规范》(下称《内控规范》)将在我国上市公司范围内全面施行。《内控规范》2008年由财政部、证监会等五部委联合发布，旨在规范中国国有企业内部管理制度，提升国企管理的专业化和科学化。随着《内控规范》实施进入倒计时，一些国有企业在感受到“山雨欲来风满楼”的同时，也不约而同加快了规范企业内部管理机制的脚步。

近年来，笔者对我国大型国有企业的内部控制管理制度、法律服务保障等问题进行了系统研究，并对多家著名跨国公司进行调查、互访和案例分析，发现我国一些大型国有企业在内部控制管理上存在较大缺陷和漏洞。尤其金融危机爆发以来，国企内部控制的软肋愈加凸显，情况不容乐观。加强国企内部控制，似乎已是关乎企业命运的关键所在。而《内控规范》的即将实施，对国企而言，既是对企业内部控制水平的检验，更是一种前所未有的挑战。

国企内控的现状不容乐观

尽管国有企业在改革开以来实现了发展壮大，但一个不容忽视的现象却长期存在：国有资产流失现象长期得不到有效遏制，企业经营成本居高不下，与外国成熟企业、合资企业甚至本土民营企业相比，其内部管理水平也似乎处于下风。通过系统的研究，笔者发现，目前我国国有企业，尤其大中型国企，在企业内部管理上，普遍存在下列问题：

缺乏独立的法律服务体系

虽然目前不少大型国有企业也设有总法律顾问制度和法律部，但是几乎无一例外的，法律部都受制于、听命于所在公司的管理层，只是管理层的一个办事机构，很多公司根本没有法律人员支持，没有法律服务覆盖。这个问题是大型国有企业的体制性问题。

缺乏统一的采购体系

目前大型国有企业内部的采购权十分分散，往往是采购大权旁落，每当各部门或各分公司、子公司获得项目立项和预算批准，各项费用支出基本上都由各自管理层自行决定，自行执行。权力造成腐败，绝对的权力造成绝对的腐败，这是中外通用的道理。

缺乏公司业务和职能方面的统一领导和垂直管理

目前国有企业往往部门、分公司、子公司林立，而且无论什么级别(指总公司、二级公司、三级公司、四级公司等)，几乎都是不管麻雀大小，必须五脏俱全。虽然这跟国有企业历史演变有关，但是由于公司结构和部门设置层层叠叠，环节繁多，又缺乏业务和职能方面的统一领导和垂直管理，容易造成风险和漏洞，大大加重了国有资产保护的难度。

除了上述问题，还有一个更重要的方面，就是长期以来，我国企业内部控制理论研究侧重会计审计角度，其研究成果也主要服务于审计方法的应用、审计成本的节约和审计风险的控制。所以，我国对企业内部控制建设的推进基本上局限于内部会计控制方面。从历史发展的渊源来看，内部控制的思想并不是因为审计而产生和发展的，而是由企业管理人员出于内部管理的需要而产生和发展起来的。但内部控制理论发展到今天，却主要得益于注册会计师这样的“外人”对内部控制的推动；而从企业管理的角度来推动内部控制的动力明显不足。内部控制要实现其“合理保证”(合理保证企业经营管理合法合规)的目标，必须突破审计行业或审计专业的限制，向着公司治理和风险管理方面拓展。

國企内控失效的风险巨大

当前，许多公司都把主要精力放在资本运作、税收筹划上，这些诚然对于公司提高经济效益，实现公司价值最大化非常关键。可如果没有良好的内部控制制度来保护公司的资金安全与资产完整，公司的经济利益就得不到充分的保障。可以说，企业内部控制的缺失或失效是导致企业经营失败，会计信息失真及不守法经营的主要原因。企业的领导要想把企业搞好，如果不能建立健全完善的内部控制系统，不能充分利用企业有效的内部控制机制，那就很可能因一两个员工出事，而导致“辛辛苦苦好几年，一夜回到解放前”的局面。

被媒体曝光的江苏仪征化纤有限公司财务科钟某，在从1999年开始的六年内，利用职务之便，贪污公司巨款5000万元，查获归案时，其中的4000万元早已损失殆尽，一个亏损企业，面对如此重创，更是雪上加霜。

因此，企业建立健全的内部控制制度非常关键。首先，建立健全有效的内部控制制度，可以不断提高企业营运活动的盈利能力和管理效率。其次，具备了健全有效的内部控制制度，能保证信息报告为单位管理层提供适合其既定目的的准确而完整的信息，支持管理层的决策和对营运活动的监控，也能保证企业对外披露信息报告的真实完整，有利于提升企业的诚信度和公信力，维护单位良好的声誉和形象。再次，良好的内部控制，可为保护单位资产的安全完整提供扎实的制度保障。最后，内部控制的终极目标，是实现企业的发展战略，能够不断提升单位的可持续发展能力和创造长久价值的能力。国企内控如何事半功倍

企业实施内部控制的方法很多，主要包括不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险防范控制、内部报告控制及电子信息技术控制等八种。此外，常用的控制方法还有内部审计控制，组织规划控制，人员素质控制等。

对于国企如何有效进行内部控制，笔者认为，根据国企的自身特点，应采取如下措施：

国资委应参与国企经济效益考核、离任审计、薪酬制度、职务消费统计等，考核指标就是内部控制指标。财务人员首先应整理一套硬性考核指标，再分解到各个会计要素，分析相互制衡关系，依据现有数据，倒算出内部控制重点指标，形成量化分解方案，明确控制关键点和关键人物，经审批后执行。解读硬性指标易取得最高管理层支持，上行下效，事半功倍。

有效的内部控制是对企业经营管理的所有环节、所有个人实施全方位控制。财务人员应顺应事物发展的必然规律，运用专业手段，制定、执行刚性和弹性兼备的内部控制制度。内部控制制度化、透明化可培育民主氛围；内部控制结果与个人利益适当结合能提升参与者积极性；奖惩分明可引导价值取向；整体实施效果较好会增强员工对企业的使命感和归属感，增强企业凝聚力，内部控制也可持续发展。

按照业务循环的流程图，在各环节上设立相互制约的岗位，确立关键控制点，可避免按内容设置的缺漏与重复问题。制定内部控制制度，要结合技术和人文双方面。财务人员应立足财务控制，从战略的高度统筹规划，依据《内控规范》和业务闭环，横纵比较，得出评价意见，因地制宜制定个性化方案。

应根据市场动态即时进行内部控制制度联动调整。国际竞争迫使国企对市场波动变得敏感。“船小好调头”，而大型国企的政策依赖性强，自主经营能力弱，发展战略欠完善，所以内部控制制度调整必须采用联动的方式，在这种方式下，一个因素的变化，可以影响到什么业务环节和事务，影响程度如何，应急预案如何，一目了然。动态调整也可保持制度的整体性，如滚动预算可量化分析变动对各环节的影响程度，从而降低、转移、分散、承担风险，最优地调整经营策略。