你唯一不能委托给别人的事儿

Ｎｏｒｍ　Ｂｒｏｄｓｋｙ

编译：庄谐

创立一项事业是一种创造性工作。但很少有人意识到，当我们创业时，我们不但正在创立一家企业，同时也在创立着一种文化。这是因为文化的建设通常并不在计划之中，但它却实实在在发生了。当每个人都集中精力于其他事儿（比如推广销售、提供服务等）时，一种共同体开始产生，它有着不必言明的习惯和行为举止模式。当你开始注意到它的时候，这种文化已经形成了，而它可能正是你个人特点的一种反射。

这种情况就发生在我创办的第一家企业Perfect Courier身上。我们有一种严厉大于公平的文化。那时，我是一个急于创办一家规模达1亿美元企业的野心勃勃的创业者。我时常会大喊大叫：当人们做了我认为是愚蠢或粗心或错误的事情时，我会大喊大叫；当他们没有预料到我认为他们应该预料到的问题时，我会大喊大叫；当我们因为行动不够快速而丧失了一个机会时，我会大喊大叫。

并不是我故意让大家感觉不好，只是我很沮丧，没有耐心。我想让事情正确地进行下去。幸运的是，在我造成一系列毁灭性后果之前，我通常能使自己平静下来。

公司里的人，或者至少是那些仍留在公司的人，开始把这种情况作为生活中的一个插曲来接受。也许我是天真的，但我并不认为他们会因为我的脾气而与我对抗。我支付给他们不错的薪水，公平地对待他们，不做任何无理的要求。Perfect Courier的文化反映了这些。它是那样强烈，普遍的态度是：“我们在这里工作，只要工作就行了，不要出错儿，少说话。”一些员工成长起来，他们喜欢这种紧张度。我们对我们自己和我们交往的人一视同仁的严厉，我们信奉绝对的诚恳，我们试图公平地对待每个与我们有业务来往的人。

对于那些认为这种文化很舒服的员工来说，Perfect Courier的确是一个工作的好地方。

所有这些都不是有意识发生的。那时，我对我的个性和公司文化之间的关系没有多少认识。实际上，我甚至都没有意识到我们有一种文化。我将精力更多地集中在如何尽快使Perfect Courier变得足够大上。直到我的妻子Elaine在1994年加入这个公司，那时Perfect Courier刚经受了一段艰难时期，我们刚刚开始做我们的录音存储事业CitiStorage，这时候我开始认真地思索文化问题，因为我的妻子的行事风格是那么不同于我：我表现得简单粗暴，她往往容易理解别人；我关注员工对公司的义务，她关注公司对员工的义务；我只关心如何使工作进行下去，她却注重让人们得到培训和学习的机会以及在工作中获得乐趣。

我认为我是一个有着开放思想的人，我总是尝试去做我妻子想去做的那些事儿，于是我让她放手去尝试，即使在我质疑效果如何的情况下。事实证明确实有效，并且有很大的效果。氛围开始改变，客户注意到了这种改变，他们告诉我：我们的员工似乎比其他竞争对手的员工更快乐一些；我们的员工微笑得更多一些，也更愿意帮助人。

不用多久，我就断论：Elaine对CitiStorage的文化影响要好于我对它的影响。

这种实践还有其他一些含义。我开始修正我的一些行为，我不能改变我的本性，但我必须确保我不能破坏Elaine所做的事儿；我必须将自己从经理们的工作中抽身出来，置身事外，让他们更多一些权利；此外，我还要找到机会向员工们显示我对Elaine的支持。当Elaine组织一系列活动（比如减肥比赛、种花比赛等）时，我几乎都会参加，我要么是参与者之一，要么就是给获奖者发奖的那个人。

此外，我的工作是去扮演加强这种文化的第一人，如果你拥有一个热情的、有教养的、人们之间互相友好对待的企业，这一点就尤其重要。

总有那么一些总是把积极的东西转变为消极的人，他们拒绝参加会议；如果你坚持让他们加入进来，他们会表现得很焦躁和烦恼；在你背后，他们会说公司的坏话；在最差的情况下，他们可能会积极地诋毁你。我们就有这么一小撮人。我们跟他们谈话，倾听他们的诉说，解释我们正在做的一切，并鼓励他们加入进来。如果他们的行为没有变化，最终我会把他们叫到我的办公室并告诉他们一个重大消息：今后不必再感到愤怒和痛苦了，因为他们将不会再给我们工作了。

我们不但用这种方式清除了消极的因素，还借此向员工们展示了我们的意志以及文化。

当阻力来自一个经理时，你当然更应该机警些。我就认识一个卷入这一问题的人。他是有着一颗善良心的严厉老板，大家一致认为他有才气、热情、严厉、公正。一天他得了心脏病，在医生减少负担的指导下，他把公司交给了他的侄子，而后者的管理风格很类似于我妻子的风格，事实证明他是一个很好的经理人。企业做得越来越好，其文化也像我们的那样蒸蒸日上。

另外一个人是一位制片人，他曾经历了一段调整期。他总是不停地大喊大叫，这在一种变化的环境里并不是件好事儿。他的叔叔把他叫到一旁，“听着，”他说，“我理解你为什么会对人们大喊大叫，我过去也是这样，但现在情况不同了。在我们公司的文化里，你不能用这种方式来管理，你也不必这样做。你是老板，每个人都知道这一点。”据说在那次谈话之后，公司的情况就越来越好了。

你可能会问，为什么强化这种文化是如此重要？为什么不同风格的经理人不能以不同的方式去做管理呢？答案是，他们可以这样做，只要是在相同的文化环境里就行。

在一个企业里，你不可能有两种或以上的文化。如果你允许经理人创造他们自己的亚文化，你就是在制造混乱。不可避免的冲突会导致沟通问题、士气问题，并使问题进一步恶化。员工们将会转向拥有他们最喜爱文化的部门。你将在文化冲突中制造紧张，并且可能会流失掉优秀的员工。由于文化上的不统一，一些企业把本应该放到销售和服务客户上的精力白白耗费掉了。

设想一下，你在像我这样的公司里的客户服务部门工作，你接到了一个关于交货问题的电话，你不得不给调度部门打电话去摆平这事儿。客户服务部门有一种育人文化，而调度部门是一种严格文化：你打电话给调度人员，后者说：“不要拿这事儿来烦我。”你就向你的上级抱怨此事，上级告知了CEO，CEO又告知了调度部门的领导，调度的头儿为另外一个经理干预了他部门的事而生气。当然，如果调度部门有一种育人文化，调度人员就不会以那种方式待你；如果客户服务部门有一种严厉文化，你也不会为此感到难过。 我的观点是，当部门有不同的文化时，公司会很痛苦。作为公司负责人，确保部门之间不会有不同的文化是你的责任，而这个责任是你不能托付给别人的。你可以让另外一个人在定义文化上发挥关键的作用，就像我和Elaine的情况一样，但你必须去强化这种文化。与建立一种什么样的文化相比，使这一文化持续下去更重要。

张雪摘自《品质·文化》