悍马东嫁：双重战略的双向迷失

梁锡崴　刘燕红　何志文　李玉萍

通用的阿喀琉斯之踵

梁锡崴

1908年，通用汽车呱呱坠地，从2000美元起家到世界汽车公司魁首，从名不见经传，到雇员80万年产汽车900万辆年产值1000多亿美元，通用缔造了一个天方夜谭般的美国神话。沧海桑田，再回首已是百年身，2009年6月1日，刚过百年诞辰的通用在内忧外患中奄奄一息病入膏肓，被迫以一种不体面的方式——破产保护求得新生。巨人轰然倒下，告别其百年汽车帝国梦想，随之崩塌的还有美国汽车工业帝国的梦想和通用77年蝉联全球最大汽车制造商的历史。

这样一家百年企业为什么会被逼上了死路?企业延续依靠的是什么?管理学教科书告诉我们，企业长青靠的是规模、技术、管理和人才，但通用为什么会破产呢?通用没有规模?它是全世界最大的公司之一。通用没有技术?它是所有顶尖工业技术的汇合体，百年来技术创新从未停止；通用缺乏好的管理和制度?“现代企业管理学”在通用孕育、“现代管理之父”也在通用诞生，通用是没有优秀的人才7作为国际顶级大公司，通用人才济济，其人才的储备足以令许多中国公司汗颜。即便在破产之前数月，总裁瓦格纳仍在强调：“从产品、质量、技术以及生产效能等方面来看通用汽车都具有非常强的竞争力。甚至从某种程度上说，通用汽车实际上处于自从我进入公司三十年来最为良好的发展状态中。”

但事实就是，尽管通用规模超大、技术一流、制度先进、人才济济，它现在却濒于破灭。是形势弄人，还是通用自己也有值得责备的地方?笔者以为，全球金融危机的背景下，270亿美元的无担保债券的债转股方案失败是通用走上破产的导火索，但从具体的原因上来分析，金融危机和债转股谈判的失败只是压死骆驼的最后一根稻草，大厦将倾，不是因为风吹雨打，而是因为地基早已腐朽。可以说，通用什么都不缺，但缺乏的是对客户的敬畏，对市场的敬畏，缺乏的是一种延续的企业精神。通用的失败，最关键的是因为企业精神的丧失。

企业如人，随着岁月的流失，通用从杜兰特时代狂放不羁的青年、到斯隆时代稳重成熟的中年，最终变成了瓦戈纳时代臃肿而迟钝的糟老头模样，逐渐遗失了年轻时的冲劲与激情，逐渐散发出腐朽垂死的味道。企业好比漂浮在大海中的冰山，组织架构、规章制度等有形的管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业精神、价值观、组织氛围等无形管理则是另外还隐藏在水中的2／3，当最初艰苦奋斗、锐意创新的精神逐渐被官僚主义、傲慢和僵硬取代的时候，尽管从水面以上看来通用仍是风光无比，但在水面以下的部分，通用已是腐败不堪，整个冰山的倒坍也不过就是个时间问题而已。

上梁不正下梁歪，高层处处讲究奢华排场，员工也是如此，打开通用的财务数据，更是让人触目惊心，平均每辆通用汽车包含1500美元的员工医疗保险成本，而丰田则只有97美元!通用汽车的熟练工人每小时工资73美元，而丰田工人的时薪只有49美元。一个通用蓝领工人的工资比普通大学教授的都高。时代变了，走过百年的通用，不但得了大企业病，而且企业精神已死，它不再是一家管理者和普通员工团结在共同愿景下的伟大企业，没有人再为它的未来殚精竭虑。随之而来的，必然是对于市场竞争的漠然处之、对于环境变化的置著罔闻，正如比尔·盖茨所说，通用汽车无论是商业模式还是成本结构，都已经不为消费者和投资者所认可，而这才是通用的阿喀琉斯之踵。

因为缺乏对市场和客户的敬畏，通用成为少见的技术储备丰富、产品落后的跨国公司。1918年的总裁斯隆曾提出一个口号“主动报废，每年研发一款新车”，而新车也经常被用来作为支付董事费，是奖励的象征，这个传统一直延续到20世纪60年代。可以说，在通用的中青年时期，对技术的追求，对创新的渴望一直贯穿着通用的历史1908年，采用电灯制作汽车前灯；1924年建成业界第一座试车场；1927年成立业内首个专业设计部门，首任设计师哈里·厄尔被称为“汽车设计之父”，并推出第一款专业设计师设计的量产车凯迪拉克LaSalle；1928年在所有型号汽车的车窗上安装防碎玻璃；1934年首次进行汽车撞击试验；1935年，推出SUV鼻祖Suburban旅行车；1938年推出世界第一辆概念车别克Y Job概念车1990年，推出第一辆全电动汽车1996年，推出首款量产电动车……但到了今年，通用的基于客户需求的技术创新便戛然而止，福特总裁穆拉利在检讨公司的错误时，称福特之前的经营理念是“只要把车造出来，就一定有人买”，其实这话用在通用身上更合适，77年蝉联全球最大汽车制造商，通用似乎已经忘记了还有对手存在，忘记了通过产品创新和技术创新来保持竞争的优势，例如在目前最受市场欢迎的混合动力型车上，丰田已经推出了第三代普瑞斯混合动力车，而通用一直到破产之前，都未能推出类似的车型。百年通用，已垂垂老矣。

因为缺乏对市场和客户的敬畏，通用也成为少见的主动往品牌中掺假注水的企业。通用一直拥有太多的品牌，各个品牌间定位相似，相互撞车，致使品牌价值越来越低；而雪上加霜的是通用肆意用韩国、日本等亚洲车型来套牌美国传统品牌，然后在美国和欧洲销售，使品牌血统出现注水现象，结果气走了原来的忠实用户，也没招来几个新买主。从我们身边就可以看到，通用从欧洲捡来的欧宝淘汰车型赛欧，最早是以别克的三盾标在国内销售，后改挂雪佛兰的十字结从韩国大宇捡来的凯越到中国后挂上了别克标，而一起捡来的乐风、乐骋、乐驰等车型，却挂上了雪佛兰标……品牌是企业的无形资产，它的价值甚至高于企业的有形资产，它代表一种承诺，凝结着客户忠诚。如果商家主动往品牌中掺假注水，主动让品牌血统不纯正，主动利用客户的信赖对品牌忠诚度进行套现，那就和自杀没多大区别。

“股神”巴菲特有句名言：“只有在退潮的时候。你才能看到哪些是裸泳者。”我们也曾相信“大马不死(too bigto fail)”的神话，也曾认为企业到了一定规模，自然就无须担心生死存亡的问题，但1997年亚洲金融危机时韩国最大30个财阀15个倒闭的历史、通用破产的案例都在警醒我们：辉煌的过去、深厚的根基都不足以保证企业的长期生存，真正能保证企业百年长青的还是保持对市场、对客户的敬畏，真诚地服务好你的上帝。在商业史上，从零起步的后来者，常常超越那些负重前行的巨人，其中的关键，就是后来者更关注市场，关心客户。旧通用之死，也许可以唤醒一个新的时代。

解构悍马品牌

何志文

2009年6月3日，一则关于四川腾中重工机械有限公司与美国通用汽车公司就收购其旗下悍马品牌达成初步协议的新闻占据了全世界主要媒体的重要版面。国内舆论对这起“蛇吞象”般的收购案质疑有加，几乎呈现一边倒的态势，有的指责腾中重工此起彼落举是炒作，有的怀疑它是洗钱和资本外逃的手段，有的认为这是通用汽车和腾中重工合谋做局，还有的直斥收购悍马是愚蠢行为。无论事件的真相到底如何，有两点情况已经可以确认：第一，通用汽

车迫切想要出售悍马品牌；第二，最有可能收购悍马品牌的是中国企业。

那么，腾中重工，或者其它中国企业，收购悍马是明智的举动吗?能够挽救悍马的衰落吗?要理性而深刻地理解这些问题，有必要深入地解构悍马品牌。

品牌形象：光环将黯淡

从2007年初开始，全球进入了原油价格上涨速度加快的时期。也正是从这一年开始，悍马的销量开始大幅下降。可见，对悍马来说，燃油经济性确实是最大的限制因素，也是最有必要突破的技术指标。那么，对于悍马来说，这次收购又将意味着什么呢?

几乎可以肯定的是，悍马品牌被中国企业收购以后，它在人们心目中一定不会是原来的悍马了。品牌在消费者的头脑中是一种独特的体验和印象，这种感觉的维系依赖于特定的情境。在街边小店出售的一瓶贴着“迪奥”商标的香水，你敢相信它是真正的迪奥品牌吗?如果奔驰品牌出售给印度的一家不知名的汽车企业，你还会认为它是原来的奔驰轻型吗?

且不说腾中重工是一家名不见经传的小型企业，就算是中国汽车行业的前几强企业收购悍马品牌，也会在一定程度上削弱悍马品牌的高端形象。

民用悍马(HUMMER)是军用越野车HMMWV的民用延伸，其军用血统为其增添了一种神秘色彩。尽管1999年AMG公司将悍马品牌的使用权和生产权出售给通用汽车以后，军用悍马与民用悍马便分道扬镳，但AMG公司依然负责悍马H1和H2的生产，特别是在悍马的各种车型中，在外观和性能方面与军用悍马最近似的悍马H1直到2006年才停产，即使其销售～向不佳，其存在却依然能够使人们对悍马的军用血统产生清晰的联想，维持着悍马“越野车之王”的品牌形象。

悍马品牌被中国企业收购以后，即使仍将在美国生产，在人们的认识中，它的军用血统也将就此中断，其神秘色彩将逐渐消褪。

此外，目前拥有悍马品牌的通用汽车是全球第一大汽车巨头，其卓越的声誉对悍马品牌形象能够产生马太效应，这一点十分重要。一旦离开通用汽车，被不知名的中国企业收购，悍马对消费者的影Ⅱ自力总体上就会有所减弱。

如果中国的收购者对收购以后的悍马品牌抱有过高的幻想，是不明智的。无论悍马品牌的当前估值有多高，只要通用汽车想出售悍马品牌，收购方就不能支付过高的实际价格。

未来出路：现实地变革

通过对悍马品牌的深入解构，可以得出以下结论：

1从悍马的历史业绩来看，悍马H1尽管是悍马高端品牌形象的奠基者，却不适应市场需求，昂贵的价格和高油耗特征从一开始就限制了销量，因此对收购者来说，降低价格、降低油耗是必须采取的措施，而要降低价格，就要降低成本，将生产基地逐步转移到中国是明智而现实的战略：

2悍马H2和H3的技术路线转型已经被证明收到了良好的效果，是可以继续坚持的方向，必须开发更小车型、更具燃油经济性的新车型，而不必担心丧失悍马最原始的特色，实际上，从悍马H2开始，通用汽车就已经放弃悍马H1的军事应用路线了：

3在品牌形象方面，中国企业收购悍马品牌以后，几乎不太可能继续维持原有的品牌形象，但是悍马依然拥有先进的制造技术，从这样的实际情况出发，收购以后，应该适当地降低价格，而不必抱有不切实际的幻想，争取创造最卓越的性价比，保持竞争实力，另一方面，应该通过国产化和小型化大幅度降低生产成本，给降价创造空间。

笔者认为，进行一项投资，最根本的动机是赚取利润。悍马品牌在通用汽车的销售额中仅占1％，属于通用汽车的非核心品牌，对于通用汽车而言，无足轻重，由于身陷困境，通用汽车想将其出售以收回资金，集中精力关注主要品牌，而不是在非核心品牌上持续投入加强研发，是完全可以理解的，但这并不意味着悍马品牌也必然不适合中国企业，中国企业就一定无法在经营悍马品牌上获得利润。从某种意义上来说，悍马品牌也许更适合规模相对较小的企业，而不是通用汽车这样的世界巨头。

对于希望进入越野车行业的企业来说，只要收购价格合适，又具备足够的后续资金实力，完全可以大胆一搏。毕竟，一切从零开始在当前的汽车行业是极其困难的，其风险并不比收购战略更小。近年，中国的SUV市场增长迅猛，这是悍马尚未大力开拓的市场，存在着较大的市场机会。收购以后，通过现实地进行变革调整，完全有可能实现盈利目标。

收购是“智慧”的较量

李玉萍

回顾中国近年发生的几宗收购案，多数结局不是“断尾收场”就是“打肿脸硬撑”，但可以肯定的是所有收购的初衷都是“利益”驱动。

在金融海啸的经济环境下，以较低的价格“抄底”，其所获得的价值和机会可能是绝无仅有的，概括而言主要有三个方面的价值：市场规模，可以获得短期内自身无法建立的市场或者渠道，从而扩大市场占有率；品牌价值，通过收购获得具有一定知名度的品牌，缩短品牌构建的时间和经历；稳定和成熟的团队，而这对于企业进入一个市场是非常难得的资源。然而，纵观整个亚洲收购个案，成功的为数不多，国内更是少之又少。这说明，收购不仅仅是一个技术层面的问题。

案例1：“天上掉下的馅饼，其实就是陷阱!”——明基收购西门子手机

2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务。西门子在转让手机业务的同时开出优厚条件：不但无偿转让手机业务，还自出资5亿欧元以偿还债务，向明基提供3 5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其战略股东。如果从表面看这个收购案，“明基”显然捡了“大便宜”。

然而，2006年10月，仅仅在明基正式合并西门子手机业务后的短短三个季度内，其运营亏损累计达到128亿元新台币。与此同时，明基的股价从35元新台币一路滑落到17元以下，总市值蒸发了一半。最致命的就是，明基接手的西门子手机全球市场占有率由2004年9月时的4.2％，下跌到了11月的2.2％，市场占有率排名也由第六位下降到第八位。原计划2005年第二季度实现的扭亏目标，根本无法实现。

尽管，明基董事会可以私募4亿美元的资金，但要填补BenQ-Siemens的黑洞，预计还需8亿欧元。面临“欲壑难填”的窟窿，明基董事长李煜耀选择了“断尾”来解决可能面临的“万劫不复”的灾难。

经验总结：明基赔上了8亿欧元换来了教训，李煜耀经历了一个严酷的幻灭，先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了，以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活。他在一篇文章中这样写道：“那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名，明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑……”

“生意就是生意”，经商者必须深谙“商道”。其实，明基的惨败就是面对巨大的馅饼诱惑忘却了生意讲究“互利”，不能靠“赌注”获胜。“大利”的背后，就有可能是“大

陷阱”。

案例2：“蛇吞象，亏损来自难以消化”——联想收购IBM

2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易目的股票收市价作价的价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9％股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。对于联想来说，这次交易可以使其迅速成为一个关键产业中的全球性公司。它由此进入个人电脑的全球市场，一夜之间成为一家年销售额超过120亿美元的电脑制造商，位列全球三甲。它还独享IBM商标的5年使用权，并获得Think系列品牌。此次收购，IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。人们形象地将联想收购IBM比喻为“蛇吞象”。

那么，蛇吞象是否带来了预期效果?时隔几年后，新闻报道“柳传志重返董事局，鼓舞团队士气”。在2009年2月13日，央视经济半小时专访了联想董事长柳传志。专访中，柳传志亲口道出了联想亏损的根源所在。其中，收购IBM留下了消化不良后遗症——联想原本是块肥沃的土地，田水充足，种植作物生长良好。而收购IBM之后，田地扩大了，这就需要把原来地里的田水和肥料均分到大田地里面(即新联想)，于是出现了田水肥料不足的问题。

经验总结：尽管联想在不断修正着对IBMPC的认识，修正着对IBM文化的膜拜心理。比如改组经营团队，提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌，联想确定在全球复制联想中国的双业务模式等，但是现在的联想不但因为消化这次收购而亏损，而且并没有真正实现走捷径而实现“国际化”目标(总部搬回了中国)。“面子”和“里子”不可能两者兼得，这就是经商的现实。

人对了，世界就对了

收购的价值也是收购的风险。柳传志在谈到联想收购IBM时也认为在全球化并购中存在着三大风险：第一大风险就是关于品牌的风险，市场的风险。尽管，旧M是一个好的品牌，但是换了“东家”，客户是否还会保持原有的忠诚度，继续购买产品。第二大风险就是员工的认同。收购回来的企业，包括架构、管理制度和流程。员工对企业都寄予了期望，希望获得更大的发展空间。而一旦更换了“东家”之后，员工对企业的认同不会快速建立起来。第三大风险就是跨文化整合。不同的企业有着不同的文化，就好像不同背景的人需要生活在一个屋檐下，并且做着同样一件事情。在具体的决策上，往往因为文化背景不同，产生了具体业务中决策中的种种问题。李煜耀总结明基失败时也这样写道：“亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲‘汽车文化式的老品牌，困难超平想象。一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。”如果将这些收购个案归因的话可以归纳总结为三个方面：

1“智慧”失败。就是企业家的心态与经营智慧问题。收购中，企业是基于“量力而行”还是抱着“豪赌”心态。老子在《道德经》中这样写道：“上德不德，是以有德。下德不失德，是以无德。上德无为，而无以为也，而以有以为也。”老子大意是告诫我们，大丈夫立身敦厚，而不居于浅薄，存心朴实，而不居于浮华。

记得有个故事说一个牧师正在准备讲道的稿子，而他的小儿子却在一边吵闹不休。牧师无可奈何，便随手拾起一本旧杂志，并将杂志中插图——世界地图撕成碎片丢在地上，让他儿子去拼，并告诉孩子如果拼好这张地图，就给他2角5分钱。牧师原以为这样会让儿子花费上午的大部分时间，但是没过10分钟，儿子又来敲他的房门。牧师看到孩子如此之快地拼好了一幅世界地图，感到十分惊奇，问道：“孩子，你怎么这样快就拼好了地图?”孩子回答说：“这很容易。在另一面有一个人的照片，我就把这个人的照片拼到一起，然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的，那么，这个世界也就是正确的。”

其实，用这个故事来告诫我们这些纵横驰骋的老总似乎有点“小儿科”。但回头再看看腾中出重手收购悍马，我们不禁要问其目的是出于战略需要，还是赌徒的兴奋?这其实映射了“中国企业家”的成熟问题。在这场成人的博弈游戏中，智慧或者说心态仍然是第一位的，但可惜的是我们目前的企业家需要培养建立“宁静致远”的“上德”智慧和心态。

2战略失败：“收购”相对于企业发展战略来讲，只是为实现企业战略的“手段”。在金融海啸中，企业都认为是“抄底”的好时候，但很多经济研究人士都一再提醒企业要注意区分“战略性并购”与“投机性并购”。我们也可从奥巴马的救市计划中看到，美国政府作为通用的最大股东，整合的是通用盈利能力强的优质资产。这就是战略，而不是投机。

3资源失败：自诩“艺高人胆大”，因而冒进和对自身资源和能力缺少考量。企业控制力是第一位的，明基收购西门子的失败个案，其实就是资源失败。此外，收购的三大风险，文化的认同更是一个难度大“价值资源整合”。从目前国内的经营管理经验和驾驭内外资源能力来看，笔者认为企业仍需要“潜伏”修炼，否则收购回来的庞大“资产”将成为脱缰之马。

“人对了，世界就对了”。未来的几十年里面，民企的发展无法完全脱离企业家个人的影响，因而企业家的成熟决定了企业的成熟和发展。因而，如何以“上德”来面对收购还是其他经营活动，才能“长袖善舞”。