民营企业发展过程中的文化建设

黄　涛

摘要：本文通过对企业文化的内涵与民营企业文化现状的分析，结合民营企业的实际情况，对其如何建设有效的企业文化作了探讨，以期增强民营企业竞争力、实现可持续发展。

关键词：民营企业；企业文化；核心价值观

改革开放以来，中国经济取得了举世瞩目的成就。而民营企业作为推动我国经济发展的一支重要力量，其发挥的作用越来越大。与此同时，民营企业所赖以生存的经营环境也发生了剧烈而深刻的变革，如经济全球化、市场竞争更趋激烈、计算机技术与信息技术的迅猛发展、人民币升值，等等，使得经营环境中的不确定因素越来越多。民营企业自身发展状况也不乐观，例如管理基础薄弱、企业管理制度不完善、抗风险能力弱、缺乏自己的核心技术等等。

因此，如何在动荡、多变的环境中，寻求自我发展及壮大，就成为民营企业必须破解的一道难题。本文尝试从企业文化建设的角度，来探讨民营企业如何通过完善自我、建立优秀的公司文化，来提升竞争能力、增强抵御风险能力，从而在市场竞争中立于不败之地。

1企业文化理论发展沿革

企业文化理论最初产生于美国学者对日本企业界实践经验的提炼与总结。最早提出企业文化概念的人是美籍日裔管理学家威廉·大内。他在“Z理论”中认为“日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化”，这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。在随后的企业文化专著如：帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》，特累斯·迪尔与阿伦·肯尼迪合著的《企业文化》，托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》。上述四部著作一起构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。从而在世界范围内掀起了一场企业文化研究的高潮。

2企业文化的内涵

企业文化概念与内涵

威廉·大内在《Z理论》一书中给企业文化下了较完整的定义：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活——这些价值观构成职工活动、意见和行为规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传。”他认为只有在组织内部培养出共同的目标和信任感，经营上才可能成功。事实上，企业文化是在一定的社会历史环境中，企业领导及其领导下的大多数职工在企业生产经营和管理活动中逐渐形成的观念形态、价值体系和行为方式的总和。企业文化的内容包括愿景、使命、价值观、规章制度、行为规范等，其中价值观居于核心地位。如图1所示，企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是相互制约、相互渗透的。

理念层是企业文化的核心层，主要是企业的精神文化层面，指的是核心价值观、愿景、使命、道德规范、心理认知和行为取向等诸方面的观念形态。不同的企业除了接受大文化的精神影响外，一般都拥有自己独特的精神支柱，从而形成各具特色、异彩纷呈的企业文化现象。这些精神文化通常成为指导和支配企业多数成员行为的思想意识。精神文化的特点相对于物质文化来说，看不见，摸不着，却无时无刻不通过物质形态表现出来，是企业文化的核心。

3民营企业文化现状分析

3.1民营企业文化的特征

（1）血缘性、亲缘性、地域性。

这是民营企业的一个重要特征。一般民营企业都是家族治理，其创办、经营，一般需要依赖自己的家庭成员或者亲戚好友。这一方面有利于企业的稳定，有助于对企业的掌控，但另一方面也制约着企业的发展，使外部优秀的职业经理人无法融入企业（当然，也有例外）。

（2）企业制度建设滞后。

既然民营企业靠血缘性、亲缘性来组织、管理企业，则企业的人治氛围必然浓厚，使得企业运营带有明显的主观色彩，而员工则处在企业边缘，影响了员工的积极性与认同感，影响了企业的持续发展。可以说，在很多时候，指导企业运营的是家族管理者的主观判断，而非基于制度的考量，从而制度并没有取得它应该占有的位置。

（3）私营企业家至上。

企业的创立者一般都具有较强的开拓、进取、创新的精神，能力强，敢说敢干，事无大小都亲自过问，企业的经营效率较高，这样的领导在企业小规模的时候是有效的；但当企业达到一定的规模，产品结构复杂化之后，再依靠一己之力，就勉为其难了。因此，民企如何建立一套完善的领导体制，充分发挥众人的智慧与力量，把企业家从日常繁杂事务中解放出来，专门思考、制定企业发展战略、方向、目标等影响全局的大问题，就显得尤为重要了。

（4）员工参与程度低。

一个优秀的企业，必要强调人的重要性。日本企业之所以取得了巨大的成就，与它们强调全员参与有着重要的关联。如果不能把员工视为企业的一分子，不能最大限度的挖掘员工的潜力、发挥他们的能力，那么要做大做强企业几乎是不可能的。而民营企业，由于上述原因，员工参与度一般较低，员工觉得自己是“外人”，觉得自己是“工具”，从而严重阻碍了员工能力的发挥。

（5）急功近利。

也许有很多私营企业家并没有想过要做一个长久的企业，从而没有把目光放得更长远，在企业的经营管理中“唯利是瞻”。在企业的初创阶段这样做有一定的合理性，毕竟生存是第一位的，但企业稳定之后，短视却会带来更多的潜在风险。

3.2对民营企业文化认识的几个误区。

3.2.1有用与无用之辨。

很多私营企业家认为“这个叫做文化的东西是很好，但是现在企业小，一切都很简单，所以现在根本不需要企业文化。”因为，企业文化无法解决产品质量的问题，也无法解决产品销售不畅的问题，诸如此类。其实，每一个企业，无论是自觉还是不自觉，都或多或少的存在着某种文化，只是强弱有所不同。企业文化的存在是一个客观事实，所以，与其让其自生自灭，还不如顺势而为，塑造一个能推动企业持续发展的优秀的企业文化。

3.2.2企业文化万能论。

企业文化的塑造是一个漫长的过程，也是一个反复、碰撞的过程，因此，企业文化并不是包治百病的药方。“企业文化是个筐，什么都往里面装”。这种认识跟上面的“无用论”正好是两个极端。其实也是对企业文化价值的一种误读。企业文化的作用机制是通过统摄人心，来传导它的凝聚、导向、协调作用的，是一种深层次的、无形的力量。

3.2.3私营企业家文化与企业文化。

企业创建者的价值观、理念对企业发展有着深刻的影响，一个企业的文化在很大程度上是由企业的管理者自觉或不自觉地决定的。企业文化并不等同于企业家文化，企业文化是企业员工共同体认的价值观念、行为准则，需要员工的参与，需要员工的自觉接受、践行，因此纯粹的从上而下的企业文化，如果无法被员工集体认可、接受，还是无法发挥作用。毋庸置疑，私营企业家的良好的观念、价值判断，却可以为企业文化的建设注入有益的元素。

4民营企业如何建设企业文化

透过以上对民营企业文化现状及认识误区的分析，我们可以深刻理解民营企业文化建设的现实基础。

下面以宁波金星物流企业为例，结合前面对企业文化的剖析，来说明企业文化建设的具体做法。1995年，小学教师出身的梁仁方开始创业。当时，公司仅有一辆装载量为0.9吨的货车，50平方米的仓库兼办公室，6名工作人员，经过12年的发展，截止2006年，年营业额突破亿元，年货运量达45万吨，综合实力排名位列宁波市道路运输行业前三甲，先后被评为“2006年度宁波市十佳道路货运企业”、“浙江省现代物流重点联系企业”、“宁波市十佳成长型物流企业”，相继通过了ISO9001、2000国际质量认证和中国物流AAA级综合服务型物流企业认证，金星物流成功的秘诀是什么呢？按梁仁方总裁的说法，是文化因素对公司发展起了强劲的推动作用。

4.1确立公司核心价值观。

梁总在创业伊始，就提出“提供优质的物流服务”的愿景，凭着“只要有毅力，只要坚持，就有希望”的价值取向，倡导“进取、务实、创新思想、节约、执行力”的价值观念，顽强地生存了下来。再比如百度公司，其核心理念是“为人们提供最便捷的信息获取方式”。

作为理念层的核心价值观，是企业文化的灵魂，是企业制度、行为规范的指向。因此，建立与企业发展战略方向一致的核心价值观是建设企业文化的基础。

4.2建立完善的管理制度与业务流程。

金星物流在进入全面发展的阶段后，如何建立有效的管理制度规范、合理的业务流程就成了一项紧迫的任务。在前面我们提到企业管理制度层是公司愿景、价值观的落实，是连接行为层与理念层的中间层。如果说，理念层是“软”的部分，那么企业制度规范则是“硬”的部分，只有理顺了业务流程、建立起完整的管理制度体系，才能保障企业文化理念落到实处。而企业管理制度则涵盖了企业领导决策体制、企业组织架构、具体管理制度。

4.3企业文化离不开领导者的倡导与示范。

每一个企业无疑都打上了缔造者独特个性的烙印。领导者的言行无形之中在起着示范与榜样的作用。例如，金星物流公司为了厉行节约，梁总和员工一起在公司食堂就餐，生活非常节俭。

4.4以人为本、全员参与。

真正有效的公司文化离不开员工的参与。金星公司为了激发员工的积极性与工作热情，经常对员工进行培训，鼓励员工提合理化建议，并制定了奖惩制度。从而强化、塑造着员工的观念与行为取向。

4.5建立结果导向的企业文化。

打造执行文化是根本。企业文化离不开企业管理，管理与文化，本身就是对立统一的关系。由于金星物流是服务型企业，所以对顾客需求的反应程度，对顾客需求的满足程度，都关系着企业的前途命运。因此公司对员工的执行力有着严格的要求，通过建立一套完整的考核指标体系，强化了员工执行的意识与行动。

4.6创新应成为文化塑造的牵引力。

任何事物都不可能孤立地发展。企业现在面临的是一个动荡多变的环境，企业文化的建设不可能无视环境的变化，因此，企业文化并不是一成不变的，要随着企业内外部因素的变化而革新。推陈出新是永恒的话题。

5结语

本文仅仅对企业文化进行了一个粗浅的分析和阐述，现实中的企业文化建设则是一个复杂的过程。如能对民企塑造、建设企业文化有所助益的话，也就达到了本文的目的。

诚如美国管理学者汤姆·彼得斯，南希·奥斯汀在《寻求优势》一书中所说：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。”

参考文献：

[1]陈忠理.企业文化竞争力提升路径分析.太原城市职业技术学院学报, 2008,11.

[2]刘平.论企业文化建设与企业核心竞争力.当代经济,2009,4.

[3]田福君.如何选择企业的文化模式.施工企业管理,2009,2.