领导借助智囊决策的方法与谋略

徐　寒

从本质上来说，决策就是一个思维过程，而决策者要增强自己的思维能力，必须善于利用在他之外存在的思维能力。而智囊人物就是决策者的思维外脑，智囊团就是一种专门的思维机构。

一、智囊在现代领导决策中的作用

智囊参与决策对决策的民主化与科学化起着积极的作用。现代社会中的许多事实告诉我们，高明决策的背后往往也相应的有一个特别高深的智囊机构或智囊系统。随着经济社会的日益发达，智囊在领导决策中将起到越来越显著的作用。

(一)智囊对决策组织机构的影响

智囊团对企业组织和行政组织的作用是有区别的。一般而言，企业组织在内容上不如行政组织决策广泛和综合，它的决策目标不如行政组织的目标复杂。行政领导人，特别是高层领导对智囊团依赖程度要比其他类型领导大。

在企业组织内，从20世纪60年代起，发达资本主义国家的企业首先建立起顾问评议会等智囊机构。通用汽车公司在20世纪60年代就有工程、销售、研究、人事和公共关系等9个政策小组。到1971年，则建立了智囊团，这种智囊团的成员已经从专门的技术圈子里跳出来，集中从事企业发展政策问题的研究，为企业最高领导者提供决策方案。在行政组织内，行政权力的集中使得行政决策影响越来越大，它涉及政治、经济、文化、教育、军事各个领域。政府首脑的决策直接关系到国家的安危兴衰，这就要求智囊团在规模和专业化程度上都要高于企业中的智囊团。这些智囊团对政府中业务部门提出的政策方案进行评价和修改。在行政组织里，并不是每个层次都需要建立一定规模的智囊团。智囊团与组织层次是有一定联系的，组织级别越高，决策的目标就越多，也就越需要智囊的帮助。

(二)智囊对决策类型的影响

决策类型按目标可分成两类，一类是程序化决策，一类是非程序化决策。一般来说，程序化决策主要靠组织中的直线部门去完成，不需要智囊团去帮助。非程序化决策是指那些偶然发生的或首次出现的非重复决策，这些决策的后果难以预料。领导活动更多地体现在这种非程序化决策上。

而对非程序化决策来说，智囊团的作用主要体现在规划性决策和战略性决策上。政策方案设计的核心是它的预见性和创新性，就是面向未来，把发展中的新的因素考虑进去。它需要有一种超越现有组织结构的能力。

智囊专家力量不足这一弱点，在重大战略性决策中表现比较明显。比如对于突发战争的设想，在概念上必须包括把外界各国分成朋友、假想敌人和中间派各类，万一发生战争，谁将参加？在什么地方进行——是陆地、海洋、海底、空中，还是外层空间？攻击什么目标？有什么破坏性效果？持续多久？对人民和国家的毅力有什么影响？最后要达到什么结果？同样重要的是，设想敌方对这些问题的答案是什么？它如何设想我方的答案和如何设想我方对敌人设想的估计?完成这些内容光靠组织内智囊团的力量是不够的，领导人还要依靠组织外的智囊机构、思想库的力量，这样才可以把整个社会中的智囊力量调动起来。

智囊团的优越性不仅体现在组织内的战略决策上，而且还体现在反应性决策上，它可使领导人从更深的角度来考虑比较紧迫的问题，以战略的观点来处理战术问题。对于一个地区来说，是优先发展这个行业，还是优先发展另一个行业；对于一个工厂来说，是集中力量发展个别比较赢利的车间，还是把资金平均给各个车间，这些决策都需要不同的智囊团加以论证。

(三)智囊在决策程序中的作用

现在的领导制度中，领导者是按一定程序进行决策。科学领导需要科学决策，而科学决策则需要科学程序。决策程序一般分成建立目标、拟订方案、选择方案、执行方案四个基本部分。

从目标的预测、分析、选择到确定的过程来看，在战略决策中更多的是依靠思想库的力量。

从目标的系统分析到方案备选、拟订，是智囊团起作用的关键阶段。智囊团拟订方案有两种形式：一种是对思想库提出的政策建议进行分析、评价，看它的利弊如何，效益大小，根据这些分析把政策建议落实为可以实施的具体方案。

智囊团拟订方案还有另一种形式就是直接进行方案设计。如果智囊团规模较大，决策内容比较复杂，一般在智囊团内成立专题小组或委员会，指定一些专家搜集有关背景材料，进行专门调查，掌握必要的信息和情报。在小组或委员会内经过研究后形成共同观点，起草研究报告。在这个过程中还要尽可能地运用科学方法和技术手段，如建立数学模型和用电子计算机求解等。

不仅仅拟订方案，智囊团还要担负起抉择的任务，对不同方案进行价值比较。这种价值判断不是代替领导人下决定，而是帮助决策者提高对决策后果的认识，一旦领导人下定决心作出选择后，智囊团还要考虑决策的应变措施，事先不准备好应变方案，是很危险的。

二、利用智囊团进行决策

(一)智囊团对领导决策的意义

现代领导决策运用智囊团，其原因除了前面所说的智囊的积极作用，另外一个重要原因还是领导者本身能力及现代社会条件的必然要求：

第一，决策者本身的脑力是有限的。正如机器的加工能力有限一样，虽然说现代科技条件下许多辅助性的工作可以借助电脑来完成，但做决策这样的主观思维过程，只能用大脑处理。一个人的思维能力是有限的，认识问题有很大的局限性，但是，在同等条件下，两个人的思维能力就比一个人的思维能力大。在一定的条件下，人数的增加必然是思维能力的增强。从本质上来说，决策就是一个思维过程，而决策者要增强自己的思维能力，必须善于利用在他之外存在的思维能力。而智囊人物就是决策者的思维外脑，智囊团就是一种专门的思维机构。

第二，决策者能力是有限的。对于现代决策者来说，虽然要求他们应该是“通才”、“杂家”，应该博学多才，但是他们的知识、经验和能力毕竟是有限的。他们不可能是无所不知的，也不可能掌握和探索各个领域的专业知识不可能精通一系列现代科学决策的方法和技术。而现代社会的重大决策，无论是政治决策、经济决策、军事决策，还是科研决策，所涉及的专业领域之宽、知识范围之广，所面临的不确定因素变化之迅速，所需要的信息量之多，所遇到的各种关系之复杂，都远远超过了决策者个人的知识、经验和能力范围，也是决策集团少数人掌握不了的。而智囊团利用其本身的优势和作用，正好可弥补决策者这方面之不足。

第三，决策者的精力是有限的。现代社会、经济、科学技术发展高度分化和高度综合的趋势，不仅使决策者在知识、能力和经验方面感到难以适应，而且从精力方面也是难以适应的。许多重大的决策，一系列现代科学决策的方法和技术，甚至其中一项研究，如果让一个人去研究，就可能花费毕生的精力。决策者不可能就决策的每一个具体事项进行系统、深入的分析。他可以及时地发现问题和提出问题，但很难有时间和精力对每一个问题的方方面面进行深入的探讨和研究。决策本身有两大要求，一是合理性，二是及时性。要达到这两条要求，在现代社会条件下，单凭决策者本身的精力进行决策，尤其进行重大决策，无论如何也是难以胜任的。一方面，他没有精力研究和处理决策过程中遇到的每一个问题；如果让决策者自己去系统地、全面地研究、制定决策方案，只能拖延决策时间，不能做到及时性，而贻误战机。另一方面，在同等前提下，人数多，集体力量强，集体总比决策者个体强，智囊团加上决策集团总比决策集团本身的知识、信息、智慧多。决策者与智囊团的结合，可以使决策更全面，使决策具有更大的稳定性，进而更容易满足决策合理性的要求。

第四，领导体制改革配套的需要。经过30多年的改革开放，我国各级的领导体制发生了很大的变化，开始由过去的传统领导体制向现代领导体制转变，即由过去的决策系统、执行系统、监督系统的领导体制向决策系统、执行系统、监督系统、智囊系统、信息系统的领导体制转变。同时，还突出了行政首长、企业厂长的地位，决策权已成为领导活动、管理活动的首要职能。当行政首长、企业厂长有决策权以后，如果仍靠个人决策和经验决策，就与现代化领导和现代化管理极不合拍，影响社会、经济、科技的进步和发展，不利于与现代领导体制相配套和走科学决策的道路。

第五，经验决策转化成科学决策的要求。从经验决策转化成科学决策，是管理科学和领导科学发展的必然趋势。经验决策坚持最大化的原则，即目标确定之后，对影响目标的各种因素，都取其最大或最小值。科学决策的核心是令人满意的准则取代经验决策的最大化原则，并提出了一套相应的、科学的程序。所谓令人满意的准则，就是在决策时先确定一套切合实际的标准。如果某一方案满足了这一标准，就可以选定这个方案；如果找不到满意的方案时，则可修改原定标准，再选择出令人满意的方案。最大化的原则简便易行，可以不用智囊团的帮助，而令人满意的准则有一套科学程序。没有智囊机构的协助，是完不成某项科学决策的。

第六，科学技术飞速发展的要求。科学技术的飞跃发展，使社会结构、经济单位更加复杂，涉及到的学科越来越多。行政部门、经济单位、科研机构都变得具有广博性、多支性和综合性。其变量之多、信息量之大、活动规律之复杂，都是前所未有的，这就增加了决策的难度。在决策过程中，从战略到战术，从宏观到微观，从全局到局部，从价值到效果等，都需要制定周密的方案和进行科学的论证工作。这决不是决策者个人所能完成的，而需要一个智囊班子的群体去辅佐完成。此外，决策的手段现代化，也需要智囊团中的各类专业技术人员掌握和运用。

从以上决策者的主观和决策所需要的社会环境、条件的客观两个方面来看，都要求“谋”与“断”的分离，决策者进行“断”，把“谋”的任务交给智囊团去完成。决策者必须依靠智囊团已成为决策者进行有效决策的必需条件。

(二)领导决策运用智囊团的方式

1. 设置机构。建立智囊性的常设研究机构，配备专职智囊人员，组成秘书班子、顾问团、调研室等一类的组织，使其专门为决策者的决策活动服务，这是现代领导决策者利用智囊团的重要形式。

2. 召集会议。召开会议谋划，这是决策者利用智囊团的常见形式。遇事难决，召集智囊人物开会，让大家讨论，出主意、提办法、拟方案，进行比较、权衡，然后，决策者再进行决策、拍板。

3. 求教拜访。决策者遇到困难、问题，先请教、访问智囊人物，当面听取他们的意见、建议，借以解答疑难。

4. 委托交办。决策者将重大决策问题，委托或交待给智囊性研究机构去调查研究，拟订方案，然后再提交决策集团集体讨论议定。

三、正确处理与智囊关系

前面说了智囊在决策中的许多功能与作用。正如我们大家所知道的，智囊工作非常艰苦，而且很花脑力。我们必须充分地加以尊重。但是，在决策中智囊只能起辅助的作用，而不能越俎代庖。领导者必须用良好的判断力去做出决策，必须合理地正当地处理好自己与智囊的关系，这样，才能保证决策的不断完善。

(一)端正看法，扶助和依靠智囊

虽然智囊团和思想库给各种组织决策带来很大的效益，但有时它也并不一定就能起到特别的作用。一些领导者认为自己部门从事的决策大都是程序化决策，没有必要设立智囊团；另一些领导者认为自己的经验是可以应付各种类型决策的，不信任智囊团，害怕他们参与决策后限制自己的权力。更多的领导者是想依靠智囊机构，但不知怎样设立智囊团和寻找哪些思想库帮助决策，这是一些组织长期难以做到科学决策的根本原因。

领导者既要重视智囊团，又要扶助智囊团，只有扶助才能谈到依靠智囊团。智囊团在形成一种有组织的力量之前，领导者对它的支持是必要的，这种支持包括挑好智囊团的成员。智囊团作用的大小，力量的强弱，取决于智囊团的每个成员的质量。领导者在选择智囊团成员上也有着一些共同的价值标准，这就是要选择具有广泛知识结构的专家。专家应该了解组织的需要、组织的方向和组织的限度，并能时时把组织内的具体问题与组织总目标联系起来考虑。同时，要敢于坚持原则，发表自己的想法，而那些拍马屁，报喜不报忧的人决不能成为智囊团的成员，这是要特别注意的一点。

领导者不仅需要挑选优秀的智囊团成员，还要为他们创造一个良好的工作环境。另外还应注意向他们提供情报，特别是要向思想库通报组织中的各种需要，以使他们跟上决策步伐。在我国，一些行政和企业组织领导人借口保密，对专家、学者进行情报和资料封锁，使得组织外的专家了解情况十分困难。专家无法获得最新情报资料就无法从事有效的政策规划，而领导人也只有继续保持决策神秘化的色彩。因此，现今领导者必须端正对智囊团的看法。

智囊团作为由专家组成的“师爷”班子：首先它不是行政机构，虽然可以作为事业、企业或行政机关的一个部门和单位，但不要承担日常行政事务，不必介入日常管理工作，更不能对下面发号施令。它的职能是为领导者提供实现总目标所需要的各种信息、建议、设计方案，它的主要精力应集中于研究重大的、长远的问题上。因此，不能对他们采用同其他部门一样的领导方式，更不能拿他们当行政人员来使用。

其次，它不是领导的秘书班子。不能让他们干那些秘书应干的事。

第三，它不是安置多余人员的场所。不能假借政府机构改革把不大好安排的人员和文化水平不高、身体不好的人都弄到智囊团来，如果这样他们是难以发挥智囊作用的。

(二)尊重智囊机构的独立性与客观性

一般来说，咨询研究的问题都是较为复杂的，而且除个别情况外，一个明显的最佳方案是很难得到的。智囊人员的重要责任，就是作深入的调研，客观的分析，科学的综合，全面地对所有的可能方案都进行认真的描述，以自己的科学结论，向领导者提供决策的依据。在研究过程中，决策智囊如果不坚持实事求是，不对科学负责，而是看领导的眼色行事，为印证领导主张去搜集事例，去查找理论，那么就从根本上失去了决策智囊的存在意义。现代领导者所以重视智囊，就在于它能弥补领导的不足，充当领导的“外脑”。因此，领导者应当尊重和吸取决策智囊研究的独立性、客观性，保证研究成果的真实性和彻底性。美国著名管理学家桂拉克1944年受聘于美国通用汽车公司，任管理决策顾问。第一天上班时，公司总经理斯隆就对他说：“我不知道我们要您研究什么，要您写什么，也不知道该得到什么结果。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司里，谈到折衷，人人都会，不必劳您大驾。但您当然可以折衷，只不过您必须告诉我们‘正确的应该是什么，我们才能有‘正确的折衷”。斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织天才”，他作为决策者对智囊的这种态度是值得借鉴的。

(三)允许智囊团唱对台戏

智囊团在决策过程中和领导者不是隶属关系，而是平等的关系，是处于不同决策阶段的两股力量。智囊团对决策的设想是来自他们对客观事实的分析，来自各种专家长期研究和相互辩论的思想结晶，而不是来自某些领导者的意志。有些组织也设立了“政策研究室”之类的机构，但多半是起草文件或代替领导者写讲稿的秘书班子，做一些服务性工作，他们的调查研究和设计方案大都是为了进一步论证和阐述领导讲的某些论点，这种把领导人的讲话当作目标进行研究，很难提出科学方案。有些领导者喜欢让专家、智囊人物整天围着自己转，看自己的脸色行事，喜爱听赞美、顺耳的话。要知道这是科学决策中最忌讳的。智囊团在决策中必须具有一种独立的地位，因为，他们的科学思维方法和创新精神是靠这种独立性得以发挥的。

组织内的领导者无论在设计方案阶段，还是在追踪决策阶段都要使智囊保持独立地位，相信专家而不迷信自己，特别要珍视智囊提出的批评和不同意见。因为智囊团离现实利害关系较远，又排除了一切人事关系等权力因素，它的意见比直线部门的意见更有价值，因此要特别重视。

以上的阐述强调，领导者要允许智囊团同自己唱对台戏，对于对方的不同意见，领导者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，不要怕失去领导的权威丢了面子。要知道，相反意见本身，正是决策所需要的另一种预选方案。专家如果没有独到的见解，不敢直言，那绝不是一个好的智囊。专家的意见，无论领导者采不采纳，对于决策都是有重大意义的。如果智囊团的意见和方案有1/3被采纳，就是一个有用的智囊团；如果有一半以上的意见被采纳，就是高明的智囊团；但如果百分之百的意见都被采纳，那么不是专家们“越位”，就是领导者低能。当然，如果智囊团的意见百分之百都不能采纳，那这样的参谋班子就是多余的了。

(四)摆正自己的位置，防止被越权

决策的成功，不仅要有外脑的参谋，更主要的是要有内脑的善断。外脑之责在于谋，内脑之责在于断。谋是基础，断是关键。外脑是决策的参谋、条件，是第二位原因。内脑是决策的主体、根据，是决定成败的第一位原因。这是因为：首先，决策者处于领导地位，他们站得高，看得远，能驾驭局势，统揽全局；其次，决策者具有较高的政治水平和业务素质，他们富有政治远见和洞察风云变幻的能力，有战略眼光和较强的分析能力；再次，决策者有丰富的决策经验和决策素养，能够应对复杂局面。所以，领导者首先要知道自己的职责，否则，很难做出科学的决策。

从另一角度来看，专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他们的意见也不可能百分之百都正确。智囊专家的思维特点，一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟制理想的优化方案，这在科学决策中是完全必要的。智囊团的作用是帮助领导决策，但不能代替领导决策。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了智囊团，领导者就是徒有其名，就是失职。一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上作出正确的判断和选择，同时又要有自己的“头脑”，牢记自己的责任，不为智囊团所左右。