企业建立良好物流外包合作关系的方法分析

李文龙 赵云素

[摘 要]本文通过对物流外包的基本涵义进行讨论,引出企业对物流外包的原因分析,介绍了企业物流外包合作关系的理论基础,进而深刻分析了企业建立良好物流外包合作关系的方法,具有较强的理论和实践意义。

[关键词]物流外包 合作关系 方法

作者简介:李文龙,硕士,经济师,中国石油西南油气田公司高含硫气田开发建设项目部。

引言

所谓物流外包,即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用,增强核心竞争能力,将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流,3PL)运作。

随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展,对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善,物流业务外包服务将逐步被认识、了解、认可和采用。

物流外包是企业业务外包的一种主要形式,也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式,完全不同于传统意义上的外委、外协,其目的是通过合理的资源配置,发展供应链,打造企业的核心竞争力。

一、企业开展物流外包的原因分析

企业物流外包的主要意义在于,能增强企业的核心竞争能力,把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作,按合约方式执行。企业物流外包所推崇的理念是:如果我们在产业价值链的某一环节上不是世界上最好的,如果这又不是我们的核心竞争优势,如果这种活动不至于把我们同客户分开,那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。企业推行物流外包的主要原因有:

第一,企业将有限的资源集中用于发展主业。制造企业将物流业务外包给第三方物流企业,可以使企业实现资源的优化配置,减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入,将有限的人力、财力集中于核心业务。

第二,企业节省费用,增加盈利。从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势,通过提高各环节能力的利用率,实现费用节省,使企业能从分离费用中获益。

第三,企业加速商品周转,减少库存,降低经营风险。第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段,最大限度地加速库存商品周转,减少库存,为企业降低经营风险。

第四,可以提升企业形象。第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制,帮助顾客改进服务,树立自己的品牌形象。同时制造企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象,提升自己的企业形象。

第五,降低管理难度,提升管理效率。物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益,又可将内部管理活动变为外部合同关系,把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任,有利于简化管理工作。

二、物流外包合作关系产生的理论基础

物流外包合作关系是指第三方物流企业与物流外包商之间在相互信任、共享收益和风险的基础上,为实现一定的战略目标通过各种协议和契约而结成的物流业务关系。其主要理论有:

(一)核心能力理论

该理论认为,核心能力是企业可持续获得竞争优势与新业务发展的源泉,它们应该成为公司的战略焦点,企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时,才能在全球竞争中取得持久的领先地位。由于企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,有的具有核心技术能力、核心制造能力,却不具备核心营销能力、企业组织协调管理能力和仓储、配送能力等。在快速多变的市场竞争中,单个企业依靠自己的资源和能力进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度。因此,依据核心能力理论,企业在经济组织中,只有物流资源可用于多种用途,是企业所具有的、稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的核心能力,如果物流资源在公司范围能够得到保持,就应该自己运作。倘若物流不是企业的核心能力,且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需要与顾客的需求,企业就应该物流外包,将物流交给第三方物流企业运作。对于第三方物流企业来说,从事的是专业化的物流服务,一般拥有专门的知识和信息网络,在物流的服务水平、服务质量上等方面可以获得竞争优势;它为众多的物流需求企业提供服务,能够实现规模经济,从而降低物流成本,所以说,物流经营是第三方物流企业的核心能力。制造企业将物流交给第三方物流企业,就可以强化自身在产品研发、核心部件的生产等方面的核心能力,同时,又有利用第三方物流企业的核心能力获得优势互补的能力,提高了交易质量,从而提高了企业的竞争力。

(二)委托代理理论

该理论研究的是委托人与代理人之间的行为关系,以及委托人如何通过代理关系设计来保证代理人实现其目标的问题。在企业物流外包过程中,物流需求企业为委托人,第三方物流企业为代理人。从物流需求企业角度看,它追求自身效用的最大化(包括物流总成本最低,货物交付的及时性以及高服务质量等),同时第三方物流企业也追求自身效用的最大化(利润最大化)。很显然,两者的效用最大化目标存在着不一致性。因此,物流需求企业必须设计出第三方物流企业能够接受的契约。这一契约能够使第三方物流企业和物流需求企业同时达到令双方都满意的效用。

(三)交易费用理论

交易费用理论最早是科斯提出的。他认为企业的边界是由市场的交易成本和企业内部化的成本的均衡点决定。所谓交易费用,是指在安排管理和监控交易的过程中发生的费用,如发现市场价格、谈判、履约、管理等。物流外包不仅可以大大降低采购成本,还可以更好地控制和降低各种交易费用。从交易的全过程来看,建立物流外包合作关系,能避免交易中的盲目性,减少搜寻信息的成本;能减少讨价还价的成本,能有效节约交易中的监督执行成本,并减少机会主义行为而发生的成本。物流外包有利于提高双方对不确定性环境的应变能力,降低由此带来的交易风险。同时制造企业与外部企业的合作竞争关系,又有利于激发第三方物流企业更好地提高物流效率和市场效率:否则,制造企业有可能在将来更换合作伙伴,甚至实施物流自营。

(四)竞争战略理论

最早提出竞争战略思想的是美国学者迈克尔·波特。根据波特的竞争战略理论,很多学者论述了物流外包的竞争优势。企业放弃物流自营,是大势所趋。不容质疑,企业的优势在于产品的开发和生产,物流恰洽是其竞争劣势。从外部环境看,跨国公司的物流效率越来越高,不仅物流成本降低,而且物流质量和服务水平也非常高。这势必给物流运作下的国内企业带来了极大的威胁和挑战。与此同时,与第三方物流企业相比,成功进入物流市场的壁垒较高。这样,企业把物流交给专业的第三方物流企业来运作,不仅可以降低成本,还可以在同行业中获得差异化优势,并更好地抵御外部环境对企业产生的威胁。

(五)木桶理论

木桶理论认为,木桶能装多少水,完全取决于它最矮的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定了整个组织的水平。企业物流外包的这个行为正是木桶理论的最好体现。对于一些物流需求企业而言,物流并非其优势,在新木桶理论中,是属于短木板;而对于第三方物流企业,它从事的是专业化的物流服务,物流正是其核心业务,在新木桶理论中,是属于长木板。这样物流需求企业摒弃本企业的短木板和第三方物流企业的长木板拼装,这就可能使企业合作双方所进行的每个环节、各项工作都达到最优,而且通过整合使原来的工作因为有良好的配合而更加完善,形成一种1+1>2的格局。木桶理论实现了物流供需企业的优势互补,提高了各企业对自身资源的利用效率,为企业的生存开拓了更广阔的空间。

三、企业建立良好物流外包合作关系的方法分析

第一,正确理解物流外包。虽然外包目前很流行,但并不是每一家企业都应该采用外包,企业应深入分析内部物流状况,并探讨物流是否是企业的核心能力,物流是否能为企业带来外部战略经济利益;如何在无缝衔接的基础上调整业务流程,进行职能变革;如何对外包的物流功能进行持续有效的监控;企业文化是否鼓励创新与变革;企业领导和员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是企业发展战略,它仅仅是实现企业战略的一种方式,企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商,否则,实施外包不仅不能成功,反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴,企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作,才能决定是否实施外包。

第二,严格筛选物流供应商。在选择供应商时,首先要改变现有的观点,即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升,而置供应商的利益于不顾,需求商应以长远的战略思想来对待外包,通过外包既实现需求商利益最大化,又有利于供应商持续稳定的发展,达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上,调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等,其中战略导向尤为重要,确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价,需求商务必认真分析衡量。报价应根据供应商自身的成本确定,而非依据市场价格,报价不仅仅是一个总数,应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目,必须来自供应商企业最高管理者,避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。

第三,明确列举服务要求。许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确,导致供需双方理解出现偏差,供应商常常认为需求商要求过高,需求商认为供应商未认真履行合约条款。例如:供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书;或者供应商缺乏应有的专业理论知识,不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等,需求商应该详细列举供应商应该具备的条件:生产能力、服务水平、操作模式和财务状况等等。

第四,合理选择签约方式。分别签订仓库租赁合约和操作合约,这样两个合约单独履行,互不影响,即使取消了操作合约,仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异,特别是企业的上游和下游,对两者都要提前做出判断,从而有效协调沟通,确保与供应商签定的合约满足各方的需求,实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测,签订前后的各种情况会有所不同,诸如行业政策、市场环境、供应商内部发展状况等等,同时,供应商签订合约的成员不再是合约的执行者,合约执行时间越长,需求商将会越不满意,在某种情况下,即使供应商的操作方式或理念比较超前,但并不一定适合需求商发展的需要。

第五,共同编制操作指引。需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作,与供应商一起制订作业流程、确定信息渠道、编制操作指引,供双方参考使用,操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致,也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。

第六,提前解决潜在问题。建立外包合作关系后,认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题,在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面,文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用,思想越趋于一致,企业越比供应商更容易出现工作官僚化,有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时,也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题,如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。

第七,积极理顺沟通渠道。导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误,其次是沟通不畅,沟通的重要性仅次于计划,供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一,供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制,双方应就矛盾产生的根源达成一种共识,即矛盾和冲突是业务本身产生的,而工作人员主观原因导致,当问题出现时,双方应理性对待,不要过于冲动,给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中,花费一定的时间和精力相互沟通了解,探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的,这一点常常容易被忽视。

第八,明确制订评估标准。一般情况下,对供应商服务水平的评估是基于合约条款,而合约条款多数只对结果做出描述,因此对外包业务过程不能进行有效的评估,也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移,当需求商准备向供应商增加外包项目时,才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作,正是管理薄弱的环节,当建立合作关系后,依据既定合约,充分沟通协商、详细列举绩效考核标准,并对此达成一致。绩效评估和衡量机制不是一成不变的,应该不断更新以适应企业总体战略的需要,促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程,合约的签订只是外包的开始,在这个过程中,需要不断的对完成的活动进行考核,甚至包括外包决策,使每个步骤都能达到预期的目的,从而确保变革的有效性,企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。

第九,适时采用激励方法。绩效考核标准应立足实际,不能过高而使供应商无法达到,同时要有可操作性,但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励,供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感,也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素,管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。

第十,持续巩固合作关系。物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏,外包意味着双方利益是捆绑在一起的,而非独立的,良好的合作伙伴关系将使双方受益,任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。

通过以上十个步骤,物流外包企业及物流外包公司建立了良好的合作关系,对于理顺物流行业、建立良好的物流外包合作关系具有终于好的意义。

参考文献

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