发电企业超越预算控制模式的探索与实践

张晓来

摘要:随着市场经济环境的瞬息变化,发电企业外部环境的不确定因素在逐步增多,企业经营风险面临着巨大挑战。原来一直沿袭采用的基于相对稳定的传统预算控制模式已远远不适应目前的经营形势,所以,发电企业应勇于探索,积极寻找新的方法,创新发电企业预算控制的模式,以适应未来客观环境的不断变化,才能实现可持续发展。

关键词:超越预算;控制模式;发电企业

中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0036-02

超越预算控制模式是随着经营环境的变化,预算边际条件随之改变,预算目标没有达到并不意味着业绩不佳,预算并不被视为对预算执行者约束和评价的标准。而传统预算控制模式主要是源于成本管理的标准成本法,以控制“预算执行偏差率”为基础,即监控实际成本项目支出与目标预算值之间的差异,然后进行预算控制活动,以消除或减少预算偏差,其实质是以未来市场环境的相对稳定为假设,以目标预算的确定性、先进性和可控制为前提。随着未来经营环境和预算边际条件的不断变化,克服传统预算控制与环境变化的不适应性,实现发电企业可持续发展的能力,是摆在每个发电企业面前迫切的问题。

一、发电企业预算的现状及问题

1.缺乏对预算的正确认识。业务部门编制时,采用讨价还价的方式或虚构业务计划,设法为自己留有冗余的操作空间,导致预算指标严重脱离于实际情况。

2.与业务计划相脱节。单纯为预算而编制预算,通常关注的仅为少量的财务指标,往往演绎为上一年度经营数据的简单重复或加成,尚未考虑到与公司的阶段性目标、经营计划(3-5年中长期规划)的有机衔接,更谈不上客户、内部流程以及学习与成长等方面的需求。

3.过多依赖静态预算假设条件。预算编制主要依赖公司内部经营环境及运营数据,以财务指标为中心,缺少对国家产业经济政策分析,区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析,无法根据环境变化作出适时的调整。

4.预算编制方法单一。多数企业只采用定期预算、固定预算、增量预算方法编制预算。很少采用零基预算、滚动预算和弹性预算,导致预算的事前控制和指导作用受到一定的影响。

5.职能部门缺乏适度的自由。对预算科目定义及预算控制点的规定过于繁琐、复杂,一项费用支出要经过诸多环节的审批,采用一味地控制和约束手段,极大地影响运营效率和业务部门的自由空间。

6.注重预算执行结果。仅仅关注预算执行结果,强调对预算执行偏差率的分析,忽略了预算执行是以业务计划为基础的前提,弱化了跨部门的持续协同效应。

综上所述,为使预算起到沟通和计划的作用,使有效的资金发挥最大的潜能,发电企业应积极采取创新措施,探索超越预算控制之模式,为企业可持续发展注入活力。

二、发电企业实施超越预算控制模式的要求

实施超越预算控制模式,就是要从理念上彻底改变传统预算控制的思维模式,体现在行动方面,主要表现为指标选取以及预算编制方法等两方面。

1.使用前瞻性指标。选用关键的、数量有限的、行业先进的指标,来评价公司业绩。KPI指标可以为业务部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息,切勿眉毛胡子一把抓。公司高管关注关键指标的趋势及走向(如ROE、EVA等),重点是找出造成问题的根源。

2.弹性预算、滚动预算和零基预算等预算方法综合运用。业务单元可根据业务计划执行过程中的实际情况的变化,通过滚动预测来修订预算目标和业务计划内容,以便及时应对潜在的威胁,提高其适应性,实现预算的动态管理和业务计划的持续检讨,而不是脱离实际的目标控制。一般来说,发电公司编制预算时,季度通常采用滚动预算,年度采用零基预算。而在编制管理费用、修理费用的预算时,采用基于业务计划的预算方法,随计划内容的变动而调整。对于石灰石、钢球及水处理等消耗性材料的预算编制,通过标准定额进行控制。

三、发电企业实施超越预算控制模式的步骤

在实际工作中,企业的预算应以适应战略目标的实现为出发点,通过业务计划的执行与检讨来确保目标在特定预算期的具体落实。具体步骤如下:

1.制定阶段性目标。通过平衡计分卡战略地图的财务、客户、内部流程及学习与成长等四个层面构建公司动态的战略预算目标体系,每一体系中的各项战略目标是根据发电企业对未来市场环境及主要竞争对手的判断(主要是区域电力市场、煤炭市场及运力),以及公司内部自身条件而确定的。目标设立要遵循如下原则:一是导向性。要以公司目标和业务计划为导向,又要为生产经营活动指明方向。二是挑战性。既先进又合理,避免目标“定位太高”或“定位太低”两种倾向,一定要兼顾先进性与可行性的原则。三是系统性。目标不仅要与公司的整体规划协调一致,各期目标也要前后衔接、相互协调;同时,总目标与各层级(公司级、部门级及专业级)的分目标之间、同层级目标之间也要相互协调、相互配合、相互适应。四是可控性。分解到具体执行层面的目标一定是可分解指标。五是时限性。要求在一定的时间内必须完成,梦想只有配上时间表才会成为切实的目标。

2.确定业务计划。在公司层面,通过平衡计分卡将战略预算体系目标转化为指标、目标值和业务计划。通过执行业务计划,使公司战略得以执行。每一项指标主要是依据电力行业平均水平、先进水平设立,并分别赋予不同的权重,据以进行综合性评价。各项指标应是全面的,可以量化的、可测量的,注重过程和结果、财务与非财务、短期和长期、内部和外部指标的综合平衡。内部经营流程层面的指标,尽量选用行业获取较为容易的指标,建议选用如发电煤耗率、厂用电率、补水率等指标;非财务指标的设计尽可能量化或选用可替代的量化指标,如客户层面可选用可比市场占有率、大供应商占比、价格优势率等;学习与成长层面通常选用关键员工留住率、员工忠诚度等。在部门层面,可运用目标管理方法,通过核心业务、战略措施、协作支持及组织氛围等四个层面构建部门、专业及员工个人工作目标体系。该体系相对于员工,公司领导、部门及专业主管各侧重于协作支持、组织氛围等方面目标的达成。业务计划泛指经营计划、资本性支出计划、现金预算和财务预算,等等。

3.对资本性支出计划,应有论证依据。凡是技术性改造项目(包括建筑物改造)以及设备技术更新、信息化建设等,要以公司经营目标为出发点,本着安全、经济、可靠、节能与环保的原则,组织论证并进行项目优先度排序,以便更好地平衡资金。项目实施前,应根据客观环境对项目立项进行严格审批,主要是从项目的必要性和可行性两个方面来论证,若不具备条件,应适时修订项目计划;项目实施过程中,要随时跟踪项目进展情况,做好相关的记录;项目竣工验收后,要组织专业人员对项目进行后评价。对于一般技改项目、机组C级检修标准项目,在实施45天后评价;对于机组A级检修项目在实施180天后进行后评价。通常对于机组A、B、C级检修,一般采用先单项逐个验收,后进行整体冷、热态验收的程序,验收合格后再按要求进行后评价。

4.基于业务计划的预算分析。预算评价的直接对象是业务计划的执行,更注重强调的是对业务计划执行结果的检讨,以正常、偏差、调整、延期和取消等五种状态来检讨与评价,强调财务与非财务等多方面的关键评价,更多地评价与历史水平、行业先进水平的差距。通过各项指标的对标结果,不断地修正自己的目标和行动方案,赶超国内或国际行业标杆,而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的、毫无实际意义的目标。

四、发电企业实施超越预算控制模式的体会

通过对超越预算控制模式的探索与实践,充分体现了预算基于业务计划的导向作用,使常熟公司全体员工对全面预算从以下几方面有了较为深刻的理解,为全面预算的进一步完善与发展奠定了坚实的基础。

1.跨部门领域的沟通与协调。预算的管理和协调的基础不是业务部门预算,而是业务单元和运营过程之间的因果关系。公司预算管理部门(经营策划部或财务会计部)要从不同的、更高的角度看待公司预算及经营风险,协调业务部门寻找出问题症结所在,并将最佳经验在公司内部进行分享,这方面要体现在员工目标体系协作支持目标或绩效承诺书中。

2.关注过程管理。淡化预算本身(如对预算执行偏差率)的评价,使预算成为业务工作计划执行的有效工具,通过滚动预算的动态过程来提高解决问题的能力和对外部环境的适应性,引导企业研究市场和把握市场,优化内部流程,以应对瞬息万变的市场环境变化,实现经营目标。

3.挑战所有成本。成本管理不要仅基于对比分析(同比、环比等),而是要更多采用因素替代分析法,要更多地询问成本支出的背后,它所执行的业务计划内容是什么?是业务计划项目增加还是减少了?该项业务工作是否对公司创造价值?而不再是以历史成本为基础,每项业务活动都必须以价值创造为起点,要在充分考虑业务工作计划的基础上,制定相应业务费用支出预算。

4.适时的预算监控机制。预算监控要渗透到公司的各个层面及生产经营过程的每一个环节。不但要建立公司-部门-专业-个人四级预算监控机制,而且还要建立公司-审计-财务-业务部门的内控机制,以便更有效地对预算实行适时监控。预算监控要以过程为导向,重点评价业务计划的执行情况以及未来环境的变化对业务计划的影响程度。

预算管理从实施到完善需要一个循序渐进的过程,不可能一步到位。只要我们勇于探索,强化预算理论方法的研究与实践,实现适时预算监控与控制方式的创新整合,一定能为企业带来更多的收益。