海尔人力资源转型研究

李 韬 苏邃墨

摘 要:海尔集团为了实现其全球化的战略目标,打造核心竞争力,从2007年起开始实施“1000日流程再造”的管理变革。在此过程中,人力资源管理转型通过对集团人力资源管理体系和流程进行全方位梳理和优化,提升了人员队伍的素质和能力,为集团实现管理信息化打下坚实基础。将探讨在此过程中值得肯定和借鉴的方法和思路。

关键词:全球化品牌战略;人力资源转型;管理变革;流程再造

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:16723198(2009)22014202お

1 海尔进行人力资源转型的原因

海尔现阶段全球化品牌战略的实施对打造企业竞争力提出了新的挑战,而首席执行官张瑞敏认为企业原有人员队伍的素质和能力很难满足其战略目标的要求,因此要对现有人员进行“改造”,以迅速提升员工竞争力。为实现这一转变,海尔启动了人力资源转型项目,力图通过对集团人力资源管理体系和流程进行全方位梳理和优化,提升人才选拔任用机制、营造人才培养发展环境,并且为集团实现管理信息化打下坚实基础,提高管理效率,降低成本。

2 海尔人力资源转型整体框架

为了成功实施转型,海尔在IBM咨询管理团队的帮助下,设计了一套完备的人力资源转型框架(如图1)。该框架主要由四个部分组成,分别是:人力资源管理体系(HRM)、人力资源发展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT++)和人力资源管理系统(HRIT)。

2.1 优化人力资源管理体系(HRM)

在借鉴IBM等国际先进企业成功经验的基础上,结合海尔自身特点,对包括岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理和优化,对整个人力资源体系的基础进行重建。

2.2 强化人力资源发展体系(HRD)

新建立的人力资源发展体系,分别从选拔、任用、培训和保留四个角度加强对核心人才的培养和管理。以“Head@Haier”中高层管理人才培养项目的推出和“1+1+N”模式“接班人计划”的实施为代表,海尔为后备人才的发展和储备提供了系统的制度保障。

2.3 推进人力资源转型体系(HRT++)

“HRT++”模块实质上是对人力资源部门自身的转型,其内容包括:制定支持企业战略的人力资源战略;创造支持人才发展的组织氛围,包括厘清直线经理作为HR经理的职责,提升直线经理的人力资源管理能力;提升HR专业人员的能力,使其能够逐渐承担起HR专家角色,并通过人力资源共享服务中心使HR人员从大量的事务性工作中解放出来,真正起到企业业务伙伴的作用,为人才发展创造良好的发展环境。

2.4 搭建人力资源管理系统(HRIT)

海尔通过信息化系统对人力资源管理体系变革的成果进行固化和完善,使转型项目中设计的各类方案和表单落到实处。

以上四个部分构成完整的转型操作体系,各个组成部分相互关联、相互支撑,形成有机整体。

3 海尔人力资源转型步骤

海尔实施人力资源转型的步骤大体划分为四个阶段:移植、消化、优化、完善。

(1)移植阶段:以IBM及其它先进跨国公司管理体系为母本,重建海尔人力资源管理基础体系,包括人力资源管理体系(HRM)、人力资源发展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT++)和人力资源管理系统(HRIT)四方面的建设。

(2)消化阶段:消化阶段是实现第一阶段所构建的各个HR体系的试运行和整合,包括:

①功能试运行:各模块试运行,进行效果评估并逐步改进完善;

②系统整合:整合各模块功能,通过设计有效机制实现功能系统化;

③强化变革:加强变革管理工作,提升员工对转型的认知度和认同度;

④业务整合:将HR转型的成果与业务发展紧密结合。

(3)优化阶段:在优化阶段企业推动人力资源管理转型成果的固化和深化,并因地制宜地进行优化和改进。

①能力提升:开发培养项目,强化普通员工、核心人才和HR人员能力的提升;

②组织提升:加强员工组织氛围建设,改善人才发展的组织环境;

③绩效提升:加强对转型执行效果的监控,通过对转型绩效指标的检测、评估分析,制定转型绩效的改进措施,改善组织绩效。

(4)完善阶段。

完善阶段是对后期建设得比较健全的HR体系进行的必要补充和修正,关注HR体系与企业战略和发展环境的匹配性,是一个着眼于长远、持续改进的过程。

4 海尔人力资源转型给其它企业带来的启示

(1)明确转型路线图与实施方案:在转型项目准备阶段,对项目实施范围、实施步骤和关键时间节点进行清晰界定,保证转型的计划性和可操作性。

(2)构建全面的人力资源转型框架:海尔HR转型既重塑了人力资源管理的各个基础体系,也有针对性地关注了企业关键人才的培养和发展,同时营造了人力资源转型的环境,并且构建信息系统对成果进行固化和落地,四方面结合真正做到了工作内容既全面完整、又重点突出;方案实施既有组织支持又有IT保障;转型成果既优化了管理体系又提升了人员能力。这种四位一体的人力资源转型框架为大型企业进行人力资源整体变革提供了可借鉴的方法论。

(3)获得公司领导层全力支持:海尔人力资源转型项目获得了首席执行官张瑞敏以及相关领导层的高度重视和大力支持。中高层管理人员积极参与到领导人才培养项目中,通过培训改变管理人员的管理理念,提升他们的管理技能,以管理者先变而后带动员工转变的方式,从上到下推进转型成果。

(4)采用分阶段循序渐进的转型模式:海尔HR转型采取了先移植、再消化、然后优化、最后完善的四步走策略,通过3年分阶段的实施,逐步将国际先进的管理方法和经验引入并融入本企业,避免急于求成、难以消化。

(5)制定转型效果考核指标:为了确保转型成果达到预期目标,在实施HR转型初期,海尔-IBM项目组设定了一组考核指标,作为衡量HR转型是否成功的依据,包括关键岗位后备人才储备率、员工满意度、人均劳动生产率和劳动力效率这四个指标。这四个指标的设定为复杂而庞大的转型项目明确了工作目标,并提供了有效的考核激励依据。

5 结语

海尔人力资源转型的进程还在继续,转型的最终效果仍需要时间检验,然而作为中国优秀企业代表的海尔在实现管理能力与国际先进水平接轨的道路上已经走在了大多数中国企业的前面。海尔实施管理转型、流程再造的决心和经验值得其它企业学习和参考。

参考文献

[1]@陈庆春.海尔转型之谜[J].IT经理世界,2009,(7).

[2]@姚立根,韩伯棠.基于人力资本的企业核心能力构建研究[J].科学与科学技术管理,2007,(6).

[3]@白新才.对人力资源管理转型的思考[J].中外企业文化,2006,(5).

作者简介:

都萌(1983-),女,常州机电职业技术学院汽车工程系专业教师,硕士研究生,研究方向:载运工具运用工程及交通安全。