提升企业人才竞争力内生路径探讨

李震东

摘 要:企业人力队伍的建设直接关系到企业在激烈的市场竞争中是否立足,因此,如何提升企业人才竞争力是企业不容忽视的问题。这需要企业建立推动知识共产的激励机制,创新企业组织学习的机制和方式搭建有利于人才素质和能力提升的组织的结构,完善企业内部人才适度流动机制。

关键词:企业;人才;竞争;内生路径

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:16723198(2009)22012802お

在科技不断创新、制造业发展全球一体化的今天,企业间竞争更加激烈,企业的竞争是产品质量的竞争,而产品质量的竞争是人才、员工素质的竞争,高技能人才的状况,决定了企业的核心竞争能力,我们应高度重视高技能人才的培养。企业人才建设工作的好坏直接影响一个企业、一个地区乃至一个国家的经济发展速度。目前,企业人才队伍现状和存在的主要问题,一是教育培训投资强度低,劳动力整体素质差,人才结构和布局不合理;二是企业用人观念和管理体制落后;三是企业绩效考核和报酬激励体系不合理;四是组织人事干部队伍素质不容乐观,人力资源开发质量不高。如何加强企业人才队伍建设和人力资源能力建设,提升经济的发展层次和竞争实力,需要企业认真思考。

1 建立推动知识共享的激励机制

对企业人才来说,知识是决定其竞争实力的关键变量,知识资本也是企业的最大资本与财富。离开了知识资本,企业人才也就失去了竞争力。从知识的存在形式看不外乎有两种类型,一种是客观的、可编码、可表达的、能够处理的显性知识,另一种是建立在直觉、视觉和主观基础上的、软的、默认的隐性知识(Tacit Knowledge),很难用清晰、客观的语言来表述。隐性知识一部分附着在人们经验化形态的技能上或者嵌入企业的产品和服务中,另一部分隐含于群体所认同的信念文化之中。在隐性知识共享方面存在诸多障碍。首先,知识对于知识拥有者具有垄断利益。存在于个人头脑中的知识被认为是个人价值的体现,由于知识能够改进个人的工作效率,提高个人业绩和收入,因此知识与其在公司中的地位和待遇是紧密联结在一起的,企业员工通常用自己所掌握的知识来体现自身价值,并保持其独占性,否则将有风险性。其次,知识特别是隐性知识的形成,是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造,是投入了巨大成本的,它需要得到足够的补偿,而无偿共享必然挫伤知识积累和创造的积极性,并将难以为继。必须建立能驱动知识共享的利益激励机制,对贡献知识的人才给予经济补偿和荣誉激励,使知识提供者得到的物质和精神回报大于垄断知识者,也大于其在知识积累和获取过程中所付出的时间精力和费用支出的总效用或总价值。

2 创新企业组织学习的机制和方式

在知识经济时代,学习是企业取得竞争优势的最终源泉,也是提高企业人才整体能力的基本途径。组织学习主要有三种类型:单向式、双向式和反思式。单向学习是一种企业日常技术、生产和经营活动中的基本学习类型,在单向式学习中,组织成员共同进行探索,发现错误、提出新战略,并且还要评价和确定解决问题的方法。双向式学习不仅包括在已有组织规范下的探索,而且还包括对组织规范本身的探索,在组织的渐进或根本性创新时期,或者两个组织合并,一个组织的价值观、行为规范被另一个组织成功地接纳的过程中,双向式学习能起到独特作用。反思式学习包括有意识地学习怎样学习以及努力寻找提高单向式和双向式学习效率的途径。因而,反思式学习也是组织创新过程中的主要学习类型。一些成功企业在实践中还总结许多行之有效的的学习方式,如,独立式学习,贴身式学习,开放式学习,度假式学习,轮换式学习,等等,其中,独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性工作,这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的;贴身式学习,是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作,观察“师傅”是如何工作的,并从中学到一些新技能;开放式学习方法则给接受培训的人以较大的自由,学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容,有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍,然后在公司的培训会上讲演;安排骨干到工商管理大学去学习短期培训课程;轮换式学习,就是如我们在某些公司通常会看到这样一个现象,一位经理前两年在公司的一个部门任职,而接下来的两年,却转入另一个部门任职,这就是所谓的“工作轮换”,它适用各种规模的公司,有些公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次,到那时,新的岗位、新的职位、新的员工、新的问题,一切从头开始,这样做有利于培养出全能人才。创办企业内部刊物也是提升企业人才整体能力水平的一种有效方式。企业内部刊物供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力在社会发表的人才把思想火花简单地概括出来,并与同仁共享,这同样是一种行之有效的知识传递和企业人才整体能力提升途径。这种不拘形式的做法,可以使许多重要实用的新思想和新经验便于发表和传播,这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播,激励创新和坦诚的交流,而且也有助于提高知识提供者的个人声誉,为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。在企业内部网络开设一些主题讨论区,如将每天例行业务所需要的信息放在内部网络上,将成功的客户经验透过企业网站进行分享,不断丰富充实企业网站上的知识信息,让员工通过自主选择学习内容,快速累积工作所需的知识与能力。将企业隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识。如编制质量管理手册、工作流程文件、工作指南文件、工作记录文件等,将企业内部的隐性知识最大限度地可视化,使隐性知识尽可能多的转变为易于进行传播和共享的显性知识,为提升企业整体人才素质和能力水平提供支持。

3 搭建有利于人才素质和能力提升的组织结构

在传统的机构设置下,员工之间接触和交流的机会较少,无法实现面对面的互动式交流。每个人的工作被组织限定在狭窄的范围里,按照管理者的安排进行工作,无法突破岗位对个人的约束。企业的制度越完善,员工的工作就越机械化、越细化,长期被制度约束的员工,其工作能力和思维方式被禁锢在一个小圈子里,不能超越,对于知识的共享和人才整体能力的提高造成很大的障碍。尤其是隐性知识,由于其只能意会,不能言传,它的传播范围非常有限,并且往往很难从书本上直接得到,只有在实际工作的直接接触中才能得到。因此有必要变革企业组织结构与业务流程,搭建有利于提升人才整体竞争力的组织形式。组建项目团队。项目团队由为完成某项任务而集合起来的不同工作领域的员工组成。项目团队在新产品开发中担当着核心角色,它为员工提供了一个交流、共享知识、经验的环境,使团队成员通过对话和讨论激发新的观点,取长补短,共同提高,并形成新的集体智慧。建立重叠式的开发小组。在创新能力非常强的日本企业中,组织设计的基本原则是重叠,即企业信息、业务活动和管理职责的有意识的重叠,由于组织成员共享重叠的信息,他们更能够理解别人努力想要表明的隐性知识。重叠式开发小组能激发频繁的对话和沟通,有助于在员工中形成一个“共同认知基础”。

4 完善企业内部人才适度流动机制

美国学者库克(Kuck)从如何更好地发挥人的创造力的角度出发,论证了人才流动的必要性,其根据统计数据分析绘制的“库克曲线”表明,在研究型人才参加工作的初期,由于第一次承担任务的挑战性、新鲜感以及新环境的激励,使其创造力快速增长,这一增长时期约1.5年,然后进入到创造力发挥的峰值区,这一峰值水平大约可保持1年左右,是出成果的黄金时期;之后步入初衰期,创造力开始下降,其衰减持续时间约为1.5年;最后进入衰竭稳定期,创造力降到一个稳定的低值区,如不改变环境和工作内容,创造力将在低水平上徘徊不前。库克曲线表明,一个研究人才在一个单位工作创造力较强的时期大约有4年,为了激发人才的创造力,应及时变换工作部门和研究课题,进行适度的人才交流。人才应是在不断开辟新工作领域的实践中来激发和保持自己的创造力,即走完一个S型曲线,再走下一个S型曲线。相关实证研究也表明,人才在同一企业内部配置的长期刚性会阻碍技术信息扩散和再组合,也不利人才能力的提升,在企业内部的流动可以促进知识和技能在企业内部的传播扩散,发挥知识溢出效应作用,也有利于提升企业人才的整体能力水平。当然,人才流动频率过高,也会破坏知识和经验的持续性积累进程,导致知识积累的间歇性中断,进而导致知识积累绩效的下降,人才流动应控制在适度范围内,过度流动和流动不畅,同样都不利于企业人才能力的提升。

作者简介:

释佳佳(1986-),女,山东邹平人,南京工业大学公共管理学院硕士研究生,研究方向:教育经济;潘飞(1985-),男,山东临沭人,南京工业大学公共管理学院硕士研究生,研究方向:公共政策。