全球标准运营中国的时代已经到来

龙　真

宏基在中国做的并不好，这是事实。但为什么做不好，在笔者看来更多的是宏基中国自身的团队建设有问题，而跟宏基的模式复制无关。

宏基对于中国大陆的态度一直处于摇摆状态，一方面希望在大陆做的尽可能好，另一方面却又顾虑重重。它不信任中国的经销商，一直对于此前中国经销商因为欠账不还逼垮康柏而耿耿于怀。此外，它将中国的东部沿海视为安全地带，对于其它地区则又持谨慎态度。在这种心态下做事自然就小心翼翼、如履薄冰，根本就没有放手一搏的勇气，自然也就谈不上成绩斐然了。

它还无视中国的现实，给中国的营销团队下死任务，完不成任务就要走人，这都造成了中国营销团队的不稳定。对于中国的渠道策略更是随意改动，一变再变，闹的渠道商们人心惶惶，厂商和经销商不能互相信赖，更谈不上密切合作了。

但宏基复制欧洲模式却没有问题。关于跨国公司的本土化，一直存在着两种模式的争议：一种是根据本土情况，自己研究一套适合中国特色的模式，并适当的借鉴国际化的经验；一种则是利用国际模式来套中国，并根据中国情况做一个微调。目前，前者基本上是割裂国际经验，往往学形而不重神，是对先进管理模式的否定，而且在执行中更容易犯短视的错误。而后者正是站在巨人的肩膀上去做事，但往往过于死板和自信，导致低级性的错误。

强调中国的特色固然重要，但中国首先是作为一个世界上的经济体而存在的，与外界的经济联系已经发生了30多年，除了政策和文化因素外，其它方面都已经大同小异，已经完全具备了国际化的条件。而且中国很多企业也开始了国际化运营的尝试，并取得了初步成效。此外，宏基所奉行的欧洲模式明显更适合中国国情。在美国，分销渠道很弱，零售巨头很强，美国模式在中国很难推行；而在欧洲，也主要是分销渠道。不过不同的是层级没有中国这么多，消费能力也与中国稍有不同而已。在这种多方优势下，宏基只要微调国际模式，在中国市场获得胜利的因素是非常大的。

根据麦肯锡研究，宏基和其它跨国公司在中国的策略应该并无二致。它需要：（1）详细的调研，更加深入的细分市场；（2）目标比其它地区设置的要更远大一些，而在绩效考虑上，却要注重目标完成情况和员工学习能力的平衡，中国的员工能力弱于其他地区，但人才难觅，留住人才和完成绩效要有一个很好的平衡；（3）增加在华的采购和研发，保证开发富有竞争力的产品；（4）世界级执行。把中国当作它的全球市场的一分子，把在华运营模式融入全球，共享资源和优势，把中国的经验输往全球，把全球的经验为中国所用。

不过，不管怎么说，宏基在中国发力的时间选的不算好——正处经济危机，在世界各大PC厂商都把中国当作救命稻草，本土PC老大联想国际化失利也转向国内的时候，宏基在中国发力注定要承受更大的压力。但是，有了先进的新营销模式做后盾，适时适地的去调整，它成功的理由也依然相当充分。