浅析加强国有施工企业成本管理

李 军 汪 琼

摘要:本文通过对国有施工企业实施成本管理中存在问题的分析,重点从工程成本管理的投标阶段、准备阶段,施工过程及工程结算四个层次探讨成本管理中存在问题的对策,提出了以建立一支强有力的快速反应的预算队伍、项目主管会计(财务负责人)实行委派制、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制为观点的较为科学的国有施工企业成本管理办法。

关键词:加强国有施工企业成本管理

引言

部分国有大中型施工企业成本管理始终处于较低的水平上。主要原因是:各种人为原因没能发挥预算的全面控制管理职能;管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系;在生产过程中缺乏实时成本控制的手段;

一、 实施成本管理中存在的问题

1、对工程成本管理认识上的误区

长期以来,部分企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。作为一个全员全过程的管理的工程成本管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是财务会计人员。财务人员是成本管理的组织者,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的工程成本控制依据

产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程成本之间缺乏可比性。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为。在项目成本管理措施方面,由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制作用,更无法分析出成本差异产生的原因。

二、解决实施成本管理中存在问题的对策

1、投标阶段的工程成本管理

科学合理的计算投标价格,成为降低成本开支的一项重要内容。

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的实际情况和各个部门提供的具体资料做出施工预算。然后根据招标文件规定应交税金、投标费用,预计发生的交工后质保服务费等构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出,并依此预算成本作为投标的最低报价。

2、施工准备阶段的工程成本管理

工程中标后开工之前,施工企业根据内部编制的预算和费用项目,将工程价款分成两大块,即项目部的目标责任成本(项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机械使用费和其他直接费)和上交费用,项目部应根据目标责任成本编制责任预算。

工程中标后,施工企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。

工程项目预算成本=中标额(预计结算收入)-间接费用-计划利润-定额编制测定费+实际税金大于计取税金的差额-实际税金小于计取税金的差额-临时设施费+经审批的临时设施费开支计划数

预算成本是项目部成本的最高限额,不得突破。

项目部要根据施工企业的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,合理配置生产要素,为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料(构件)消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上,详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时,经过反复比较制定出物料、机械单价控制表,结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础,按照部门、施工队和班组的分工进行分解,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备。

3、施工过程中的工程成本管理

项目责任成本,实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润,利润越多,说明项目管理越好;反之,亏损越大,说明项目管理越差。因此,项目部对分给自己的责任成本,也必须按管理责任进行分解。现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分:第一部分是项目部的现场管理费用开支,包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用开支及财务费用。第二部分是自己队伍施工自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。

项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算月度工程成本,同时要按照责任预算考核要求,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。找出产生差异的原因,并及时反馈到工程管理部门,采取积极的防范措施纠正偏差;对盈亏比例异常的现象,要特别引起重视,及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

4、工程结算阶段的成本管理

施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前,工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比,以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用,一般来说,工程最终结算额=中标价格(施工图预算)+现场签证费用。在向业主提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对,互相补正以免漏项,确保取得足额结算收入。

在工程质保期内,项目部应根据实际工程质量,合理预计可能发生的维修费用,并做出保修计划,以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况,项目部可委派专人或由就近施工的人员代管,尽量节约开支。

项目完工的成本考核,是对项目责任成本执行情况进行考核。在一些实际问题处理时应遵循以下原则:

(1)、项目工程总收入应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证不得入帐。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。

(2)、各种材料要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入成本。无法处理的也由项目成本承担,不能以帐面数移交。

(3)、分包工程按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款,对超合同付款必须查明原因,落实责任。

(4)、清理各种往来款项要分清性质进行处理。

三、较为科学的施工企业成本管理

1、建立一支强有力的快速反应的预算队伍,是施工企业加强成本管理的保证。

(l)、建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目,是企业节约成本的基础。

(2)、应当具有一支能够快速编制、分解内部预算,提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准,而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在施工过程中进行全面效益控制的关键依据,是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制的要求的唯一根据。

(3)、必须建立一支直接对施工企业负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍,在工程施工中监督检查成本控制情况;

2、项目主管会计(财务负责人)实行委派制

管理好项目成本,项目主管会计有着不可低估的作用。对项目主管会计实行由施工单位委派。委派的主管会计一方面对派出单位负责,完成派出单位交待的各项任务,包括执行财务制度,保证会计数字的真实性。另一方面又要为派驻单位服务,及时记帐、算帐,提供会计信息,参与和做好成本管理的各项任务。派出单位对主管会计的各项工作明确考核标准,每年有财务部门和人事部门共同考核,按考核分数给予奖惩。

3、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

(1)分清管理层次,明确考核指标

对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外,还要考虑对分公司的管理层次,应明确各层次的考核指标。要本着先进合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围,各层次通过努力能够实现的目标。

(2)适时考核,奖罚到位

考核时间的选择方法有两种:一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的形象进度,即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法做出规定,期间费用的考核应以日历期间划分。

考核要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况做出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。在考核的基础上应及时兑现,突出刚性。

施工企业成本管理的主体是工程项目部,因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何,完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系,这是施工企业成本管理的重中之重。

结论

国有施工企业成本管理是涉及到施工企业管理的各项工作、各类人员,施工单位只在工程成本管理的投标阶段、准备阶段,施工过程及工程结算四个层次找出成本管理中存在的问题,国有施工企业成本管理还是会取得较好效果的。◆

参考文献:

1、 王跃武“强化电建项目成本管理的思考”《电力财务会计》 2002年第5期

2、 虞柳钢“国有大中型施工企业成本管理结构的探讨” 《山西经济》 2001年第6期

3、 熊相瑗“实施全面预算管理中常见问题及解决方法探讨”《电力财务会计》 2002年第1期

4、 马晓燕“浅析推行全面预算管理”《电力财务会计》 2003年第2期

5、 李健“工程项目管理的探讨”《电力财务会计》 2003年第2期

6、 颜敏、王秀芬《成本会计学》 首都经济贸易大学出版社、中国农业大学出版社 2002年2月第2版