顾立民：我不会离开培训这个领域

许金晶

IBM中国全球服务执行中心学习与知识总监，兼学习发展部、语言翻译服务中心总监。

拥有丰富的人力资源管理经验, 特别是在组织发展、绩效管理和人员培养与发展等方面。曾任爱立信(Ericsson)中国学院高级培训经理、全球著名管理顾问公司HayGroup中国资深顾问、美国凯思特(Qwest)国际通讯公司培训经理兼资深课程设计师等。

1997年时的顾立民已经拥有6年工作经验，毕业于南开大学英文专业的他在当时中国最大的公关公司——爱德曼国际公关公司工作，收入丰厚，用他自己的话来说是北京的“银领”一族。然而，他却毅然辞去工作，远赴大洋彼岸的美国攻读人力资源发展与培训专业的理学硕士学位，从“银领”重新变回穷学生，边打工挣钱，边在学校上课挣学分。

8年之后，顾立民已经基本实现了自己的美国梦，在美国数一数二的贝尔通讯公司——凯思特公司（Qwest）担任培训经理，车子、房子都有了。然而，他却又在此时放弃了这一切，卖掉房子，捐掉车子，辞去工作，回到中国发展。

在这之后又过了4年，2009年4月28日，在位于上海外高桥保税区内的办公室里，顾立民连声说道：“中国这几年的经济发展状况证明，我当初回国的决定是正确的。”而回顾自己的两次重大抉择，顾立民坦言是自己不断追求挑战的性格所致：“在你想要发展的时候，必须要突破自己的舒适区，追求一个大的跳跃和变化，而这种变化必然是质的变化。”

对培训认识的四个转变

早在自己第一次工作时，顾立民就跟HR工作结下了缘分。当时，他在天津市经济开发总公司做翻译，时常要帮人事部做英语口语和写作水平的面试。从那个时候开始，顾立民就对培训、人力资源工作产生了兴趣，因此1997年去美国留学时就选择了人力资源发展与培训作为自己的专业。

硕士毕业后，顾立民在美国凯思特公司工作了6年，一直主管培训方面的业务。2005年回国后，他又先后为HAY和爱立信中国学院工作，去年4月份从北京来到上海，加盟IBM，担任IBM中国全球服务执行中心学习与知识总监，到现在刚好是一年多的时间。从1997年留洋至今的12年时间里，顾立民一直在企业培训这个领域，而在这么长的时间里，他对培训的认识经历了四个转型。

刚从南开毕业时，顾立民对培训的认识非常模糊，只知道这是企业人事部门下属的一个职能，直到去美国读了培训这个专业，他才发现“培训这个领域的水原来这么深”。现在在很多公司，培训中心已经从人力资源部门中独立出来，成为一个与人力资源部并列的平行部门。顾立民表示：“这从学术上来说，就是HRM（人力资源管理）与HRD（人力资源发展）的关系，HRM就是传统人力资源部门的职能，而培训中心的职责则属于HRD的范畴。”

顾立民的第二个转变就是从传统培训转向e-Learning。顾立民1999年硕士毕业后到凯思特公司工作。凯思特公司规模很大，公司共有6万多名员工，在美国的50个州都有分公司，在其中14个州的市场份额达到95%以上。由于公司具有地域广泛、人员众多的特点，所需的培训内容、次数就特别多，如果依靠传统培训，那么成本就会非常高昂。因此在当时e-Learning已经出现的情况下，凯思特开始尝试向这一方向转型，这恰恰使在大学专攻培训课程设计的顾立民有了用武之地。顾立民回忆说：“我在凯思特的6年时间里，公司的e-Learning经历了5个学习平台，从开放式的自主学习平台，到IBM提供的LearningSpace（学习空间)，再到学习曲线（Learning Curve-ThinQ)，我都是全程参与其中的。”

第三个转变是从培训导向转向绩效导向。顾立民坦言，刚开始接手培训工作的时候，自己总是只想着培训。后来慢慢才发现，培训的根本目的还是要帮助业务部门提高绩效，因此只有绩效导向的培训才是真正有价值的。顾立民认为，企业中，真正能靠培训解决的问题只有10%左右。“在美国工作时，公司业务部门也是一有什么问题就求助于培训，这种要求一开始的时候我们什么都接，但后来发现了其中的问题，所以开始采取绩效改善（HPT-Human Performance Technology）的方法替其解决问题。因为很多时候，这些员工需要的并不是培训，而是其他一些问题的解决，比如流程问题、组织问题等。”顾立民说。

顾立民在培训方面的最后一个转变在他回国之后。刚回国时，顾立民在许多项目中担任客户方企业培训管理咨询方面的顾问。在为企业客户服务时，他总是坚持向他们灌输美国在培训领域的最新理念。“当时我认为，美国的培训理念是先进的，这些理念只要应用于中国有强烈需求的企业，也肯定能够成功。”顾立民坦言。后来随着时间的推移，他逐渐认识到，中国有自己的国情和文化特征，美国的培训理念是无法照搬到中国来的。很多时候，这些理念必须经过精心的量身定制才会发挥作用。“比如说，e-Learning在美国运作得很成功，但对于某些中国企业就未必合适，因为中国员工和美国员工在从小成长的环境和受到的教育方式上存在着很大的不同，因此相对于中国员工来讲，课堂教学有时可能更容易发挥作用。”顾立民举例说，“但这并不应当妨碍e-Learning在中国的蓬勃发展，只要正确地加以计划和引导，e-Learning在中国的发展是不可限量的。”他补充道。

中国培训市场应强调

“内容为王”

由于有着在中美两国的企业培训工作经验，顾立民对中国培训市场目前存在的问题认识更为深刻。回国之后，顾立民对各类的企业客户都有过接触。在他接触的客户中，60%是国有企业，30%是外资企业，还有10%是民营企业，它们普遍存在的问题是对培训工作“内容为王”的方针重视不够，而侧重于构建培训的物理平台，这也导致国内培训部门被公司认可的程度不高。顾立民坦言，培训课程的设计要涵盖不同工作类别、不同年龄段的员工的学习风格、行为特征和心理特点，这个要求非常高，而培训课程设计的任务就是要按照企业和员工的培训需求和特点找到最相应和有效的解决方法。“其实e-Learning也好，不e-Learning也好，这只是个方式问题，关键是要有真正好的东西。有了好的东西，不管是课堂教学，还是电子化学习，肯定都有效果。培训最终还是要看员工是否能够通过相应培训课程的学习，完成企业对其所要求的绩效指标！”

除此之外，顾立民也深深感觉到，国内很多企业确实开始重视培训课程设计，但却无法得到落实，原因在于国内缺乏培训课程设计相关方面的人才。“国内培训设计与开发专业出身的人太少，只有有限的几所大学设置这样的专业，而这个专业的毕业生却只有很少一部分从事与培训相关的工作。”顾立民认为，这源于国内大学专业设置跟企业需求之间存在很大的断裂。“这种情况下，企业应该作为发起者，比如自己需要培训课程的设计师，一定要把这种需求信息传递给高校，长时间的市场需求会强有力地推动高校去更重视或推动设置这样的专业。”

做专业人士

不要只做管理人士

对于刚刚走上培训管理者岗位的新任管理者，顾立民的建议是：“一定要学习培训方面的一些专业知识，要兼做专业人士，不要只做管理人士。”谈及今后自己未来的职业发展规划，顾立民说：“要么继续在企业主管学习与发展的职能，做类似CLO（首席学习官）的职位；要么再去深造，回学校教书。有一点可以肯定，就是我不会离开培训这个领域。”