浅论企业成本管理

杨清全

摘要:在市场经济条件下,加强企业成本管理具有非常重要的作用,但目前我国企业在成本管理中还存在一些问题,本文主要揭示成本管理中存在的问题,进而提出加强成本管理的措施。

关键词 成本管理措施

成本管理作为企业管理的一个重要组成部分,它在企业的经济活动中具有非常重要的作用。在市场经济条件下,现代企业要生存、发展和获利,就必须进行更科学、更严格和更精细的成本管理。但是目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱,成本意识淡薄,成本管理观念落后,管理内容片面,采用僵硬的模式和一成不变的手段简单核算企业成本,造成资源流失、浪费、积压、费用超标等一系列问题,严重制约着企业的生存和发展。为此,加强企业成本管理就成为各企业亟待解决的主要问题。

一、我国企业成本管理中存在的问题

1、成本管理观念的落后

多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部,特别是认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中,没有树立起全面成本管理的理念,不善于从企业整体方面来进行成本管理。另外,多数企业的成本管理也仅限于降低生产成本,没有考虑到成本的效益问题,只是单纯地求的成本的降低,不能应用成本效益原则,从而以一定的成本支出来实现更大的效益。

2、成本管理意识淡薄

长期以来,很多企业的职工对企业成本管理存在认识上的误区,认为成本管理是财务部门和少数管理人员的事,成本控制是领导的事。因此,职工缺乏成本意识。降低成本的主动性,积极性也很差。对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问,企业资源浪费现象严重。

3、成本管理方法落后

受传统模式的禁锢,企业只注重生产成本的管理,忽视供销过程的成本管理;只注重投产后的成本管理,忽视产品设计以及生产要素合理组织的成本管理;只注重物质产品成本,忽视非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。但是从成本动因的角度去考虑,企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本等显性成本,而是贯穿产品生命周期的显性及隐性成本之和。

4、忽视竞争对手的存在

企业成本管理理念建立在卖方市场基础上,仅就成本论成本,强调的是降低成本和提高生产率来满足市场的需求,而忽视了竞争对手的存在。“知己知彼,方能百战不殆。”要在激烈的竞争环境中生存和发展,就必须分析企业自身与竞争对手的成本情况,并模拟计算出竞争对手的各项成本指标,找出自身与对手的成本差异。

5、强调产品数量,忽视成本动因

企业成本管理往往将产品数量作为主要的成本动因,只重视企业生产过程中的成本控制与节约,并以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段,而忽视了企业的产品研发、设计、市场开拓等活动对企业成本的影响,从而未能考虑诸如企业的规模、资源的整合情况、地理位置、生产线的布局规划、企业的管理制度和成本文化等客观的、无形的成本动因,对于企业外部价值链关系更是视而不见。

6、轻视成本战略管理

战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程,进一步寻求降低成本的途径。而我国很多企业并没有从战略高度来加强成本管理,在成本管理中有很多短期行为,造成成本管理战略与整个企业的发展战略不相一致。

二、加强企业成本管理的措施

1、改变落后的成本管理理念,加强成本管理

在企业中建立全方面、全过程的成本管理制度,详细考察企业成本发生过程和环节,针对每一项成本支出,都应该有详细的成本管理方法和成本管理责任制度,将成本管理责任落实到具体的责任人,促使企业所有员工都参与到企业成本管理中来,“建立起一个从上到下,包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对组织体系内的各责任单位实行责任成本核算,采取责、权、利相结合的原则,对各责任单位实行严格考核,充分调动各部门人员的积极性和创造性,增强企业全体员工的成本管理意识”。建立企业全过程的成本管理制度,将传统的只关注产品生产阶段的成本管理工作向前延伸至材料采购、产品的设计、试开发阶段,向后延伸至产品销售阶段和售后服务阶段,使企业的成本管理包括了对采购成本、产品设计成本、制造成本和营销、消费者服务成本的管理。

2、强化市场调查,成本管理以市场信息先导

身居竞争环境,企业首先要寻探市场需求,对产品种类、需求量及其开发成本、生产成本和资金需要量等进行预测,再运用相关成本法、贡献毛益法和相关损益法进行决策;其次,企业要建立成本预警分析系统,对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察,对可能出现的重大变化、可能出现的机会和威胁及时预报,保证企业运筹帷幄,决胜千里。

3、建立战略成本管理制度

实现由传统成本管理向战略成本管理的转变,企业应做到:第一,管理全局化。即:成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,从战略成本分析体系中选择价值链分析和成本动因分析、成本抉择关系分析等方法综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链,为预决策管理提供资料。第二,管理长期性。成本管理关键之举便是:降低成本取得短期利益方案与为取得持久的竞争优势而增加成本投入方案的取舍。仅为降低成本,企业自然择用年长熟练工;但要谋求长远发展,则应雇佣年轻、高文化层次的员工,这样“学习曲线”自然会在取得长时间的成本优势上奏效。

4、建立成本考核体系

为了顺应企业战略的实施,战略成本管理业绩评价以战略成本计划目标水平和控制标准为依据,采用财务与非财务指标相结合的方法,对战略成本管理的各项活动进行动态的衡量,考察其目标完成程度,并及时提供反馈信息的一种价值判断过程。与企业业绩评价不同的是,战略成本管理业绩评价的主体是企业所有者或其委托的战略管理部门,战略评价的客体是战略成本计划与控制的实施对象,评价的依据是战略成本计划目标水平和控制标准。

5、借鉴先进经验,引入先进的成本管理方法

目前国际上比较先进的成本管理方法是作业成本法,它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。以顾客的需求为导向,在价值链理论的指导下,对企业的“作业”流程进行改造,协调企业内外部的关系,从而形成战略合作伙伴关系,最大程度地降低企业的外部成本;从企业的整体出发,协调企业内部各部门的关系,合理地安排各项作业,避免不必要的成本的发生。整合作业流程,减少分工,在分析企业自身竞争优势的情况下,确定企业的核心任务,撤销、改善部分作业流程,降低成本,获得成本优势。

参考文献:

1、喻菡:伦现代企业成本管理的发展趋势,审计与理财,2006.5

2、林苗苗周金鑫:改善企业成本管理的七大举措,中国经济时报,2007.4

3、王云.企业成本管理中存在的问题及其对策.企业天地.2006.3

4、杨小庆.我国企业成本管理存在的问题分析.经济与社会发展 2006.2.