诚品小当家的大考验

刘　辉

诚品书店20岁，在新当家执行副总经理吴曼洁领航下，大陆开店已是势在必行。诚品去年营业收入达95亿元新台币(下同)，是台湾最大的书店渠道之一，其一举一动都牵动台湾出版业的发展，在文化和获利之间，它的经营模式会往哪走?

转变经营模式，还是永续

熟悉诚品的人愈来愈清晰地察觉：诚品变得不一样了。信义旗舰店大幅缩减书店比例，诚品经营商场的动作也愈来愈积极，去年又新增台中勤美绿园道商场，除了书店，其他业务都由诚品招商引进。

有人肯定，但也有人批评，离职的老诚品人甚至用“诚品走样”4个字来形容诚品的转变。

这些转变来自2007年接下管理大任的执行副总经理吴曼洁。在她的认知里，诚品的价值，在于经营复合型商场的经验与能力。她说，以前诚品自己投入大笔资金打造书店与商场，但实质利润很低。而诚品人拥有丰富的选品、卖场经营经验，所以她期望未来把书店与百货合为一体，以输出经营know-how来取代自己苦撑经营，尤其未来面对上海、北京与香港市场，更会积极采取这种营运模式。

营运压力是改变最直接的推手。吴曼洁坦言，连她自己都曾经质疑过吴清友：“为什么诚品要做商场?那不是诚品。”

当时她并没有得到满意的答复，等她坐上管理位置后，才理解书店的风光若不靠商场的获利支撑，无法长久走下去，那是生存的平衡。况且台湾过去几年阅读人口持续下降。于是经营复合式商场成为诚品重要的经营策略。在诚品任职19年的诚品书店协理曾干瑜，经历过诚品15年的亏损，也认同这项书店生存法则，是永续经营事业不得不的选择。

吴曼洁开始积极调整书店体质。过去诚品为了扩大经济规模，“有许多开店失败的经验，”她笑说，所以诚品在5年内，大刀阔斧关了10家亏损的店。并重整组织，把商场与书店整合为渠道事业部，一可降低营运成本，另一方面，书店与商场整合规划，可降低带给读者的冲突感，终使诚品在整体零售业绩连续9个月下滑中，今年第一季营收仍逆势增长约3％。

不能再用自己的钱养其他渠道

其实，吴曼洁上任以来并非一帆风顺，之前还遭受出版商群起反抗。为了降低库存压力，吴曼洁主导与出版商洽谈新结账方式，由过去月结，转为销结方式，也就是卖多少书结多少款。过去书店大多依照进书量跟出版社结账，实施新制度后，“以书养书”的出版社面临财务周转压力，有出版商私下透露，“很多业者无法认同诚品新当家的强势作风。”

对此，吴曼洁则不疾不徐指出，诚品是继博客来网络书店和金石堂采取销结方式后，才选择跟进。“或许是诚品的招牌，才让出版社产生大反弹，但诚品不能再用自己的钱养其他渠道。”

整体而言，诚品营收主要来自图书杂志文具销售、商场、餐饮3部分，其中主要获利来源是商场，消费者回馈最多的书店所占营业比重仅约3成，却是库存财务压力的关键，不得不变革，“若无获利，根本谈不上永续经营，”吴曼洁直指。

决定交棒给吴曼沽，是吴清友深思熟虑后，对诚品下一个20年做出的布局。

被吴清友喻为“上天赐给他最好的礼物”的吴曼洁，首次出现在媒体眼前的身分，是董事长特别助理兼诚品卡项目经理，首发战役就是2005年诚品发行信用卡引起的风暴。

当时由于诚品卡旧会员无法自动转换成信用卡会员，诚品遭受许多批评，内部原本希望由吴清友亲自澄清，吴旻洁却主动担起向外界说明的责任，挑大梁站上火线，沉稳表现令人印象深刻。

虽然当时她普遍得到危机处理得宜的评价，但如今回头做判断，吴昱洁却带着一丝淡淡遗憾指出，“如果再一次，我不会下那样的决定。”因为那次事件，造成部分会员对诚品失去信任，进而流失许多会员，“想一想觉得很难过。”

从爱书“小公主”到专业经理人

第一家诚品仁爱圆环店开幕，她才10岁，“每次都要用双手才能推开诚品那厚厚、重重的大门。”自此她开始一个人穿梭在每家诚品书店，书架上的书都是自己去诚品买的。

她的阅读习惯来自母亲的培养。吴曼洁没有上幼儿园，母亲都用阅读来教她认字。她小学五年级就开始读诺贝尔文学奖得主、德国知名作家赫曼·赫塞的书，个性与阅读上都呈现超龄现象。她的超龄让她在29岁，就勇敢接下诚品的经营重担，原本计划出国再进修的她，因为父亲希望她接掌事业，于是从2004年进入诚品跟在父亲身边学习，承接父亲在商场上的人脉，朝接班之路前进。

现在，她已完全认同经营诚品是她无法推卸的责任，不为吴清友，而是为1300位员工拼战。会议从早排到晚的她，已经很少有时间从事自己喜爱的阅读、走路、打篮球、弹钢琴等活动，她却不喊苦，“每个人都有工作压力，我并非特例，”她希望大家都能用开朗心情去面对工作。