成品油配送成本体系优化

2009-06-08 08:51唐立新张庭波
企业导报 2009年2期
关键词:配送成品油

邓 峰 唐立新 张庭波

【摘要】 本文从中国成品油配送现状着眼,综合分析了国内成品油销售的现状,找出了目前国内成品油配送体系存在的问题,然后针对成品油配送进行了具体深入地分析,并对现存的成品油配送体系提出了一些改进性建议。在应对国外跨国石油公司日益严峻的市场竞争中,我国成品油销售企业巩固并扩大市场份额、提高企业竞争优势的关键环节在于,以优化现有配送网络为基础的健全、完善而高效的成品油物流配送系统的构建。

【关键词】 配送;成品油;配送优化

一、引言

我国将陆续对国外石油公司开放成品油零售业务和批发业务。届时,埃克森美孚、壳牌、BP等跨国石油公司会凭借其资本和品牌进入国内成品油零售市场,中国石油、中国石化两大集团将直面外国石油公司的竞争。因此降低成品油物流成本,提高吨油盈利能力,增强国际竞争力是国内石油公司的当务之急。而我国地域广博,成品油市场跨度较大,导致成品油流通路线复杂化。配送路线如果没有得到很好的优化处理,极易使得运费较高,增加企业运作成本。对成品油配送而言,整个物流供应链应包括从炼厂出库装车、铁路运输或汽车运输、卸车入库、油库装车、配送或自提汽车运输到加油站或直销这样一个过程规划。设计物流配送方案,有效地控制运输物流,降低运输物流的成本,是提高石油企业经济效益的一个重要途径。

二、目前我国成品油配送体系现状

1.加油站配送方式落后。过去各分公司在油品配送方面多为被动配送,存在加油站在市场紧张时多要油、早要油,在市场饱和时少要油,加油站库存不合理现象。没有专业的配送体系,缺乏配送中心的合理调度,油车往往多走里程,配送不及时,油品配送基本类似于传统的送货,专业化水平不高。

2.运力过剩或运力不足。大部分分公司的运力仅能实现每日单车2~2.15趟次的运能周转,而按当时的运距分析,单车应达到每日4趟次的水平才比较合理,因此至少有2/5的运力被浪费;而另一部分分公司则运力不足,需要租用第三方油罐车。

3.运力失衡。由于各分公司的地市公司油品运输是独立操作的,因此运力失衡的问题很难避免。一方面,有些单位在安排运力时,往往忽视了加油站日销量与储量的关系,人为导致了局部地区的运力紧张;另一方面,有些单位又存在人员臃肿和车辆闲置等问题。

4.运距和运力结构不合理。在实际工作中,不少单位忽视了油品运输的经济核算,因此在选择油库时,对运距、路况等直接影响运输费用的问题往往考虑不周,增加了运输成本;小吨位车辆的比例过大,单车运油成本偏高。

5.成品油库存过大,占用大量资金,致使库存成本过高。

6.管理理念、管理手段滞后。一些分公司的运输体系仍停留在无规模计划、无有效组织的粗放式管理状态,各分销单位由于要将主要精力投入拓展市场等相关工作,从而极易忽略或者无暇顾及对运输成本的控制。更重要的是,由于油品配送是一项复杂和极具专业性的工作,分公司现有的以人工为主的管理手段将难以胜任分公司这种点多、面广、人众、车辆多的局面,更难以形成集约化、专业化经营态势。基于当时中国石化成品油物流管理远远落后于国际同行的状况,要有效提高竞争力,就必须引进国外先进的管理理念和管理手段,切实提高油品配送运营效率,成立物流中心,形成车辆统一管理、人员统一调配、运力统一安排的大配送运行格局。同时,充分利用计算机网络技术,引进科学适用的油品配送优化软件,以形成精细化和专业化的统一管理,从而从根本上遏止运输成本的日益膨胀。

7.区域格局严重,缺乏高效的一体化配送体系。这主要是受国家政策的影响,石油行业作为国家的特殊行业,大部分成品油经营业务受中石油和中石化2家国有公司控制,且保持着南北分界(素有北石油、南石化之称,大致以长江为界)和省、市分级的经营模式,区域管制明显,缺乏一体化的配送体系,配送成本高。

三、成品油配送体系的优化改进

1.从以上我国成品油配送中存在的若干问题,我们分析出石油公司缺乏与油库,加油站之间的有效地沟通,不能进行信息的有效沟通,信息不能进行及时地反馈。改进的石油配送信息流程图,如下:

2.仅凭借加油站缺油情况和油库的存油情况实施配送,配送效率并不理想,与国外的一体化配送存在着不小的差距。针对以上存在的问题,我们为石油公司拟建了配送中心职能部,细化配送中心职能,同时与新的配送数据流程相一致。配送中心组织结构如图配送中心组织结构图:

我们建立了一个专门的配送中心,将配送中心各个部门职能化,从而提高各部门人员的专业化水平,进而提高各部门的工作效率和配送的质量,同时专业化的分工也有利于部门间的合作及人员的精简,从而减少企业的员工工资支出,降低了配送成本。

我们所建立的配送职能中心的各职能部门的职责如下:

(1)加油站管理部。负责加油站的日常管理工作,主要负责处理加油站与配送中心之间的信息处理工作,保持加油站与配送中心的信息联系(在图2上表现为加油站与配送中心之间的信息传递),对加油站的订油申请和油料库存进行管理,实现将加油站建在身边的构想,从而方便配送中心随时掌握加油站的营运及油品存储情况,为实现成品油配送的实时性提供可能。再之,从企业的长远发展角度来看,加油站管理部门还要做好科学的加油站选址工作。

(2)油库管理部。油库管理部的职能与加油站管理部的职能类似,除了与配送中心保持实时的信息联系外(在数据流程图上表现为油库的油品信息),还得测算各种油品的存量,及时做好油库的油品采购工作(在图2中直接以信息流代替这些工作,保证油库处在一个合理的库存点,减少油库的库存管理费用)。

(3)市场部。市场部的主要职能是根据客户需求以及加油站的日常销售情况(在数据流程图上表现为消费者和加油站之间的信息流),做好市场分析与预测工作,同时结合加油站管理部及油库管理部的信息,协调加油站和油库的油量供求关系,使加油站和油库能拥有一个合理的油品库存量,从而降低成品油库存管理成本,提高配送效率。

(4)配送计划部。根据加油站管理部和油库管理部及市场部提供的第一手资料,配送计划部的专业人员可以结合配送方案的经济性、便捷性和安全性等方面,制订出相对最优的配送计划,为实时配送提供依据(该项职能在图2上表现为配送中心和第三方物流的配送计划)。

(5)车辆调运和油品监控部。由于成品油这一商品的特殊性,配送过程中的油品的安全性问题,也是需要我们着重考虑的因素。对油车的实时监控有利于配送计划的执行,保证油品安全,真正做到配送成本的降低和配送效率的提高。在图2上表现为:配送中心与第三方物流、油车之间的信息传递;部门人员通过由第三方物流和油车提供的信息,对配送计划进行实时的检验,并对配送过程中出现的问题做出及时的反应。

四、结束语

面对传统配送的问题,加快成品油配送整合,就显得尤为迫切和重要。一是能够有效压缩成品油流通的综合成本。通过有效整合,缩短业务作业流转和处理时间,改善作业程序,加快业务作业速度,直接减少运作成本;通过科学组织优化,实现主动配送、跨区域配送,避免对流运输,实现加油站的库存最优化,降低库存成本。通过优化配送路线和组合配送,降低运输成本。二是有利于增强中国石油的核心竞争力。通过优化配置业务流程,提高服务水平,帮助领导提供科学的决策依据,实现可持续的竞争优势,保持核心竞争力。三是服务意义深远。在对客户的服务上,以成本效益方式为客户提供“增加价值”。在对营销等业务部门的服务上,最大的销售额往往并不代表最大的利润,原因就是要综合考虑营销成本,其中运输成本是关键的可控制成本。而配送的目的之一,就是通过系统的科学的管理降低运输费用,输出数据可以直接提供给购销存系统,实现与购销存系统的整合,减少不必要的重复工作,确保自营加油站销售不断档,并与零管系统的信息共享,提供准确的到、发货信息,在网络上实现快速反应机制。

参考文献:

[1]吴正宏.成品油二次配送优化[J].石油科技,2003.(01)

[2]陈明军,朱小松.降低成品油二次物流运输成本的思考[J].石油库与加油站,2006,15(2):8-12

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[4]吴正宏.成品油二次配送优化[J].石油商计,2003,21(1):52-54

[5]蔡向阳,宛磊.成品油物流配送运输优化研究[J].天然气经济,2006:56一60

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