石油工程成本控制模式研究

王　涛

[摘要]为有效解决石油工程项目的成本管理问题，必须首先明确目前石油工程项目成本管理失当的症结所在，而后利用先进的理论工具解决问题。基于以上思路，分析石油工程成本构成以及石油工程成本管理存在的问题基础上，提出石油工程成本控制模式的建议方案。

[关键词]石油工程 成本 控制模式

中图分类号：TE-9文献标识码：A文章编号：1671－7597（2009）0510083－01

一、概述

中国企业石油工程项目蓬勃发展的同时，项目管理方面的问题也日益显现，如项目成本预算缺乏可靠依据和科学方法、项目运转过程的实时监控水平低、项目管理全员配合的积极性差、风险管理意识薄弱等。这些问题给石油工程项目的成本控制增加了难度，影响了石油工程项目经济效益的实现和管理水平的提高。在这样的背景下研究如何加强石油项目的成本管理问题具有十分积极的现实意义。

二、石油工程成本构成分析

按照工程项目的目的及特点，石油项目可以分为地质勘探工程项目、钻井工程项目、专业服务项目、基本建设项目和科技协作项目。常见的石油工程项目的成本包括矿区取得成本、勘探成本、开发成本、生产成本和辅助成本等五大类。

（一）矿区取得成本。矿区取得成本指因购买、租赁或通过其他途径取得一个矿区而发生的各项成本费用。主要包括租赁定金及选择购买或租赁矿区费、购买土地；采矿时发生的费用支出中按规定属于采矿成本的那部分费用；为取得矿区而发生的租金、手续费和法律费用等。

（二）勘探成本。在矿区进行勘探作业而发生的各项费用支出，它可以分为非钻进勘探成本和钻进勘探成本。勘探成本一般包括：地质地貌和地球物理调查费用，地质人员、地球物理人员和进行这些调查的其他人员的薪金和其他费用；保留未开发矿区的费用，如递延矿区租金和矿区的从价税；干井贡献和井底贡献；探井和勘探参数井的钻井和设备发生的全部费用。上述前三类成本，称为非钻井勘探成本，最后一类称为钻井勘探成本。

（三）开发成本。开发成本指为了获得石油探明储量以及为开采、处理、集输和储存石油和天然气提供设施而发生的各项费用支出。开发成本一般包括以下业务活动的成本支出：取得去井场的道路和为钻井准备井场的成本；钻井成本支出和装备开发井、开发参数井和服务井的设备成本支出，包括生产平台费用和钻井的设备成本，如抽油设备和井口装置；购买、建造和安装生产设施，如矿区输油管、分离器、处理器、加热计量装置和储油罐、天然气循环加工，以及废水处理系统等的成本支出等。

（四）生产成本。生产成本是指处理和维护矿区井及相关设备和设施所发生的费用，主要包括辅助设备和设施的折旧、相应的操作费用，以及操作和维护这些井及相关设备和设施的其他费用。

（五）辅助设施和设备的成本。辅助设施和设备的成本是指各种地震设备、计算机设备、运输、通讯设备、油田服务网点以及其他为以上四种生产作业活动服务的设备和设施。

三、石油工程成本管理存在的问题

从总体现状看，石油工程项目的财务成本管理体系己经基本建成，但是目前的成本管理，主要是按照加强财务核算，保障资金安全的思路进行的，对于加强战略分析、降低合同成本、加强预算管理、全面考核评价业绩等成本管理会计内容仅给予有限的关注，应该说管理控制较为粗放，控制效果不明显，仍然存在如下问题：（1）投议标阶段的成本意识差；（2）操作成本预算精度低；（3）全员控制成本的协作性差；（4）风险成本的计量不到位。

石油工程成本管理出现诸多问题的根本原因是，目前其管理体系仍是一个开环系统，许多管理手段和措施的执行效果缺乏反馈机制和协作机制，没有系统性，也体现不出动态性。从管理控制系统论角度分析，石油工程项目的成本管理应该是一个全过程的闭环控制系统，它应该由事前的科学预算，事中的精细核算、动态控制，还有事后的全面考核评价等环节紧密衔接，循环运作成为一个有机的整体。

四、石油工程成本控制模式设计

石油企业必须确立低成本可持续发展的目标，以最低的成本换取最大的效益，这是提高石油企业核心竞争力，实现企业长期发展战略的内在需求。基于以上需求提出如下石油工程全过程成本控制模式，如图1所示，由目标、原则、控制机制和保障措施四个方面构成，其核心内容是依据“事前预算、事中精细核算和动态监控、事后全面分析评价”的管理逻辑设计的四个运行机制。这四个机制随着项目业务的进展逐次发挥功效，提供持续的成本控制压力，进行实时的成本信息数据采集、处理、分析和反馈，将项目成本管理真正置于一个闭环控制状态中。

石油工程全过程成本控制模式的核心内容是四个运行机制：

1．基于WBS的成本预算机制，石油项目成本管理的首要环节就是在WBS的基础上编制细致的成本预算。因为石油项目的范围及内容具有多样性，即使是同一地域同一类型的项目其WBS明细都不相同，所以成本预算必须以WBS为基本依据进行编制。

2．基于ABC的成本核算机制主要解决精细化的成本核算问题，因为有了WBS作为基础，再进行作业链细分和作业成本计算就顺理成章，不但能够提供细致合理的成本信息而且能使预算与核算口径尽可能保持一致。

3．基于EV的成本动态控制机制，挣值法管理是石油项目进行成本动态控制的重要工具，也是石油全过程成本控制得以实现的一个重要环节。挣值法管理系统引入已完工作的预算值(EV)，用来对项目费用、进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻将“已完工作的预算值”与该时刻工作任务的“计划预算值”进行对比，以评估和测算其工作进度，并将“己完工作的预算值”与“实际资源消耗值”作对比，以评估和测算其资源的执行效果。

4．基于BSC的项目后评价机制是对整个项目运作的综合评价与反馈。项目后评估即将项目决策初期效果与项目实施后的终期实际结果进行全面、科学、综合的对比考核，对建设项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行客观、科学、公正的评估。BSC不仅能够面向企业进行战略绩效的衡量和控制，而且也可以用于项目管理。

五、结束语

我国石油企业虽然在强化成本管理、提高经济效益方面做了大量工作，但由于各种主客观原因，仍存在不少问题急待解决。通过本论文的研究，旨在从石油项目的成本管理研究中提炼出一些共性的理论与方法，建立相对有效的石油工程项目成本管理模式，对于石油工程项目的成本管理提供借鉴。

参考文献：

[1]张志友、连杰兴等，采油企业成本管理，东营：中国石油大学出版社，2005:78-82.

[2]丹尼尔、詹姆斯，国际石油公司财务管理，北京：石油工业出版社，2000:151-171.

[3]吴东山，现代石油公司财务管理，石油工业出版社，2003.