业务流程再造的方案设计研究

谢伟杰

摘 要：业务流程再造理论开始逐渐被中国企业所熟悉并运用。但很多企业在实际工作中无法正确地运用，特别是在方案设计上缺乏必要的系统性和根本性，从而无法取得立竿见影的作用，本文借鉴国内外的相关研究成果，对业务流程再造的方案设计进行了一次初步研究和探讨。

关键词：业务流程再造；方案设计；系统性；根本性

中图分类号:F270.7文献标识码:A 文章编号:1671-5918(2009)01-0022-02

doi:10.3969/j.issn.1671-5918.2009.01.011本刊网址：www.hbxb.netお

一、业务流程再造的产生原因和实施现状

随着经济全球化进程的加快，企业的竞争环境发生了剧烈的变化，整个经济和企业运行系统都处在转型和巨变之中，形成了一个空前动荡的经营生态。现代企业越来越被卷入到一个巨大而复杂的动态系统之中，它们所面临的一切都在变化中。“比你的竞争对手更快地学习的能力是赢得竞争优势的惟一持久的源泉。”壳牌公司总裁德•基格斯说出了知识经济竞争的核心，企业本身也要不停地变革，才能同系统整体的动态性相协调，不至于被淘汰。

在此大环境下，为重新塑造企业的竞争力，必须改变过去那种粗放的管理模式，树立一种精细和快速反应的管理理念。业务流程再造正是企业重塑自我的一条有效途径，企业理清现有业务流程，有助于清除流程中的无效环节和重叠环节，为企业带来利润，为顾客创造价值。业务流程的清晰合理也有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势。

业务流程再造正是顺应这一变革要求而产生的新的管理理论和技术，是上世纪九十年代形成的具有里程碑意义的新的管理理论和方法。其基本内涵是：以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使顾客满意的业务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。

业务流程再造理论在20世纪90年代中期首次引入中国学术界。从1998年海尔集团的以市场链为纽带的业务流程再造开始，业务流程再造理论开始逐渐被国内企业所熟悉并运用。但由于这一理论从西方传入我国时间较短，很多企业在实际工作中无法正确地运用，特别是在方案设计上缺乏必要的系统性和根本性，从而无法取得立竿见影的作用，本文借鉴国内外的相关研究成果，对业务流程再造的方案设计进行了一次初步研究和探讨。

二、业务流程再造的特点和实施步骤

哈默和钱皮于1993年合著了《公司再造：企业革命的宣言》一书。在书中，哈默和钱皮将“企业再造”定义为“为了飞越性的改善速度、质量、成本和服务（TQCS）等重大的现代企业运营基准，对业务流程进行根本性重新思考和彻底再设计。”，从哈默和钱皮的定义上，我们可以看到其中包括了四个关键词：根本的、彻底的、飞跃性的和业务流程。这就是企业再造的四个核心内容：

第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想、等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维，并以新的系统取代旧的系统。

第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构。

第三，所谓飞跃性的，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量，不是缓和的，渐进式的改善，而是飞跃式的。

第四，业务流程再造关注的是企业的业务流程。企业再造必须从流程入手，重新设计业务流程，企业再造的一切工作都是围绕业务流程展开的。

因此，所谓业务流程再造，是指为了从整体上满足顾客的需要，满足企业在质量、服务、柔性和降低成本等方面的要求，从企业顾客的需求出发，以企业业务流程为改造对象，创造性地应用信息技术，对企业业务流程进行根本性的思考和分析，通过对流程各种构成要素的重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程的彻底再造和优化，追求流程的简单化，实现企业整体效益的显著改进。其目标是彻底打破原来的职能分工，通过重新设计组织的经营过程，来获得绩效改善的飞跃。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于组织的整个管理过程。

三、业务流程再造方案设计

业务流程再造不是一种简单的制度改良，而是个系统化工作，其成功的关键在于企业能否从系统论的观点出发，全局考虑公司各部门、各环节和各流程之间的联系，并做出合适的流程设计、实施、检验和优化。中国大多数企业的业务流程再造活动未能取得明显的再造成效其主要缺失就是在再造方案的设计上缺乏系统性和根本性。

流程再造不是一种简单的制度改良，它必须提出与以前解决思路完全不同的思路，站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节，过程如果不合理，就重新设计企业流程。所谓流程的“全新设计”，就是指组织为寻求最适合于它们具体情况的方法，而对公司流程进行彻底、全新的再设计，它不以原有流程为重点关注的内容，而在充分考虑组织现有的各种资源，并更多关注组织今后的发展目标，而对流程进行重新设计。作者认为可采取以下步骤进行业务流程再造的方案设计：（见图1）

步骤1：理解现有流程

企业要确保流程再造取得成功，首先是在再造前，企业必须对公司现有的流程有全面的认识。其实只要一个企业开始运营，就会自然产生业务流程，但此时的业务流程存在以下显著问题：（一）企业原来的流程大多是在各部门专业化分工的基础上自发形成，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。

（二）由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，没有实现标准化。

（三）没有形成以主业务流程为管理核心的管理思想。

（四）没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等诸方面来系统地整合业务流程的运作。

公司中的流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源。在这一环节中，没有必要了解所有细节，但是必须从高层次找出所有核心流程。只有把全部流程当作整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩。

步骤2：明确企业流程再造的目标

业务流程方案设计是从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计新流程。为确保业务流程再造的成功实施，在正式启动业务流程再造时，企业应该对以下几个问题进行了深化、细致的调研和确认：

（一）什么是企业要满足的需求？都是谁的需求？

（二）为什么我们要满足这些需求，这个目标同企业的发展战略一致吗？

（三）我们应在什么时间、在哪里满足这些需求？

（四）为了满足这些需求，我们需新拟定什么流程，由谁来运营，为实现这些流程的正常运作，我们是否应设定其他辅助流程给予必要的支持，以及我们应如何在组织、人员、技术和资源上确保新流程的正常运作？

（五）作为竞争对手，他们可能会怎么做？企业是否应根据竞争对手的反应作出及时调整？（六）理想的流程应该如何？如果新建一个组织应该是什么样的？

在了解上述问题后，我们应从组织流程出发，通过定数、定量两种方法，分析自己的现状与其他企业的现状，加以比较，以找出差距，并确定企业的变革目标。

步骤3：提出一种可行的的流程再造方案

可通过头脑风暴或专家评审的方式，制定出各种不同于传统做法的可能流程，特别是从顾客的角度思考是产生新思路的好途径，并从中选择一种切实可行的方案，同时对此过程中的其他方案进行备案。

在这一步骤中，最重要的是要从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

步骤4：方案分析和评估

充分考虑企业所面临的内、外部环境和企业未来的发展战略、目标，分析并判断所提出的再造方案是否符合公司的要求。如判定无法满足公司的管理要求，则回到步骤3，从备选方案中选取其他方案或另外寻找新方案；如判定符合公司的管理要求，则进入步骤5。

步骤5：方案的详细设计

在这一阶段，要对新提出的流程思路进行细节探讨，对所要实现的目标进行深入的考虑，并对公司整体的人力资源能力、资金能力、生产能力、技术能力和信息化能力进行通盘考虑。所有这些考虑一方面构成对设计者的约束，一方面也是对新方案成功实施可能性的提示。在将思路转变成设计的过程中，既要确保取得系统化和根本性改善，也要确保新设计的流程不会是空中楼阁。

步骤6：设计结束，开始实施流程再造方案

新的流程设计出来之后应该通过模拟它在现实中的运行对它进行检验。这里并不是说任何一个可能的意外事件都可以用来宣告流程失效，只要流程能够处理好大多数的事例，这些意外事件完全可以作为特例单独处理。

步骤7：再次方案设计

当检验结果证明，新设计的流程无法实现业务流程的整体优化或企业所面临的环境发生了重大改变，则开始新一轮的流程再造，重复步骤1。

业务流程再造被认为是改善企业绩效，全面提升核心竞争力的有效途径，它强调用系统优化的观点，以满足客户需求为主要导向，对企业内外部管理历程进行通盘考虑，引入新的流程改进观念和工具，通过变革，以取得惊人的绩效提升。作者期待着中国更多的企业在进行业务流程再造的设计环节中，能进行系统分析，对企业的整体资源进行有效的评估后，进行彻底的、根本性的方案设计，以确保通过业务流程再造使企业得到质的、飞跃性的绩效提升。