职位激励运用于商业银行人才竞争的研究

龙承春

[摘要]商业银行之间的竞争日趋激烈，重视和发挥职位激励在人才竞争中的作用，已成为商业银行人才竞争的需要。文章运用激励理论的原理，结合商业银行的行业特点，阐明了职位激励在商业银行人才竞争中的特殊地位；以系统性的观点来研究职位激励，提出了职位激励运用于商业银行人才竞争的对策建议，旨在促进商业银行在人才竞争中更为合理有效地运用职位激励，更好地发挥职位激励的功效。

[关键词]商业银行；职位激励；人才竞争

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]002-736X(2009)04-0172-03

随着金融体制改革的不断深化，各商业银行之间的竞争也日趋激烈。现代企业的竞争首先是人才的竞争，银行也不例外。近年来，商业银行之间的人员流动性越来越大，各家银行都在制定吸引人才、稳定核心人员的种种措施。商业银行人才竞争不外乎有两大渠道：稳定内部人才和吸引外部人才，而职位激励在这两大渠道都具有重要作用并占据特殊地位。尽管商业银行越来越重视“以事业留人”，越来越重视职位对员工的激励作用，但商业银行如何在人才竞争中更为合理有效地运用职位激励手段，是值得我们深入研究的问题。

一、职位激励在商业银行人才竞争中的特殊地位

职位激励属于目标激励的范畴，是一种重要的非物质激励手段，这种激励会产生强大的效果。目标激励，就是利用一定的目标对动机的刺激作用，去激励员工的积极性、主动性和创造性。追求适合自身发展的职位，是员工个人目标之一，当员工对自身的职位感到满意时，其离职的可能性将大大降低。就这个意义上讲，职位本身就是一种激励。

(一)商业银行的知识型人力资源和中上水平工资收入决定了职位激励尤为重要

赫茨伯格(Frederick Hemberg)提出的激励的双因素理论指出，薪酬属于保健因素，而工作本身的性质，工作上的成就感、个人发展的可能性、责任等才是激励因素。职位既说明了工作本身的性质、责任，又在很大程度上影响着个人的成就感、个人发展的可能性。对于低收入群体，工资、奖金等物质刺激十分重要，但对于商业银行这种整体薪资水平相对较高的知识型人力资源群体，薪酬保健因子较为充足，员工素质较高，因而，员工高层次的需求，例如职务晋升、尊重、信任、赏识，则更应受到重视。马斯洛(Abraham H，Maslow)的需要层次理论把人们的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。商业银行的员工，大部分处于尊重需要、自我实现需要的层次，希望承担赋予了更大责任、更有成就感的工作。这一特点，使商业银行的人力资源管理有别于其他行业，比如：制造业、服务业。因此，在商业银行的员工队伍建设中，非物质激励与物质激励是同等重要的激励方式，而作为非物质激励重要手段的职位激励，在人才竞争中甚至比物质激励更能产生作用。

(二)商业银行的职位特点和员工的心理特点决定了职位激励是稳定内部人才的有力措施

商业银行内部职位众多，职位系列也较多，从高层管理人员到一般管理人员，从内部科室人员到营业网点前台柜员，从会计人员到出纳人员等等，各个职位的重要性、承担的责任、社会地位有着较大的差别。再加之长期以来受“官本位”主义思想的影响，银行员工把职位的晋升、低职位等级向高职位等级的变动看得尤为重要。多数银行员工把获得高一级的职位作为个人发展的重要目标，比如，出纳的职位目标可能就是成为会计，不用天天点钞；前台柜员的职位目标可能就是到科室去工作，不用整天守在柜台前；科室一般管理人员的职位目标可能就是提拔成主管、部门负责人等。事实证明，商业银行员工的“跳槽”，相当一部分是由于对现有职位的不满，并且预测自己继续留在原有组织，职位变动或升迁的可能性较小而造成的。有些员工跳槽到其他银行，并不是由于薪水比现在高多少。而是由于得到了一个能为其职业生涯发展奠定良好平台的职位。因此，职位激励，特别是职位的晋升，对于商业银行稳定优秀员工、核心员工、有发展潜能的员工，比其他任何非物质激励更为有效。

(三)职位激励具有对薪酬的替代性，可以减少人才竞争的成本

一般而言，职位的变动伴随着薪资的变动，但具体而言，职位的晋升与薪资的关系有三种：提职并实行相应的薪资待遇，提职但实行略低于新任职位的薪资待遇，提职不提薪。当银行希望控制引进人才竞争的成本时，或者当银行的薪酬水平不足以形成市场竞争优势时，对稳定内部人才而言，可采取提职但实行略低于新任职位的薪资待遇或提职不提薪的办法；对吸引外部人才而言，可引进有强烈职位晋升愿望并具备此职位所需能力的人，以“职位”而不是以“高薪”来吸引外部人才。员工之所以能接受这一做法，是因为员工在该银行获得的职位，虽然不能立即带来薪资的上涨，但却为以后的发展乃至下一个工作单位的职位及相应的薪资收益奠定了平台，也就是说，目前职位晋升的效益具有滞后性，它的收益将在未来的工作单位或工作环境中得以实现。由此来看，职位激励还可以部分替代薪酬的杠杆作用，减少人力竞争的成本。

二、职位激励运用工商业银行人才竞争中的对策建议

(一)正确进行职位激励的定位

职位激励在商业银行人才竞争中的作用大小，跟激励的对象、职位本身的吸引力、职位所对应薪资水平的吸引力密切相关。职位激励的对象应选择那些有强烈的自我实现需要和成就愿望的人员，并且这些人员应具备胜任该职位的现有能力或潜在能力。职位激励的重点一般是高级人才、核心人才、急需人才、供不应求的特殊人才。同时，值得我们关注的是：职位本身的吸引力与所对应薪资水平的吸引力之间的关系。一般而言，职位本身的吸引力越大，如职位等级越高，职位激励作用就越大，此时，对应薪资的吸引力相对减弱；反之，职位本身的吸引力越小，如职位等级越低，职位激励作用就越小，此时，对应薪资的吸引力相对增强。例如：当用一个分行副行长的职位来招聘外部人才或进行内部竞聘时，哪怕给出的薪资略低于市场同行业同等职位的薪资水平，依然会有大量的优秀人才前来应聘或竞聘。反之，如果换成是一个科室主管的职位，对应薪资又低于市场同行业同等职位的薪资水平，这时，恐怕职位激励的作用就大打折扣了。因为。对外部人才而言，为了一个级别不高的职位并损失现有收入的“跳槽”，增大了“跳槽”成本，可能得不偿失；对内部人才而言，当面临市场同行业中与自己目前级别相同的、但薪资水平相对较高的职位的诱惑时，本组织的类似“主管”级别的职位并不能强烈激发他继续留在组织的动机。因此，根据实际情况选择职位激励的对象；根据职位本身吸引力的大小，来寻求职位激励与对应

薪资水平的平衡点，关系到职位激励在人才竞争中的成败。

(二)合理发挥职位激励的杠杆作用

在银行资金实力不是很充足，需加强人力成本控制的情况下，职位激励可以起到弥补薪酬劣势，保持适当的人才竞争力的杠杆调节作用，即：在同等的薪资水平下。通过职位激励吸引人才；在低于市场同行业薪资水平的情况下，通过职位激励留住人才。这一功能是其他非物质激励手段难以实现的。而且，就稳定内部人才而言，提职但实行略低于新任职位的薪资待遇或者提职不提薪的办法，也可视为是对新任职位员工实行一段时间的考察期，避免人才选拔失误和徒添人力成本的举措。但应注意的是，运用职位激励的这一功能，有一定的时间长度限制，比如：半年、一年，一般不宜超过两年。至于这一期间的具体长短，主要取决于员工能熟练掌握新任职位的知识和技能的时间，以及这一职位在劳动力市场上的供需状况。这是因为，一个员工晋升到新任职位上工作一段时间后，当其能力已完全能胜任此职位。而其薪资水平却仍然低于同行业同等职位薪资水平时，该员工会开始在组织外部寻找更好的机会；这时，若同行业正好对这一职位人才有需求并愿意支付更高薪水时，员工可能会“跳槽”。这时，职位激励就不是在发挥杠杆作用，而是在充当人才培养输出基地的角色了。所以，商业银行应当合理发挥职位激励的杠杆作用。

(三)处理好职位激励与薪酬的关系

商业银行在人才竞争中，究竟是首先采用职位激励，还是优先选择以较高的薪酬来吸引或稳定人才?或是二者并重?这就需要结合银行的资金实力、薪酬策略、组织规模、组织所处的发展阶段、职位状况、职数而定。就理论上讲，进行职位激励的同时，采取相对应的、甚至更高的薪资来吸引或稳定人才，其效果是最好的。但这种做法的前提是该银行有足够的资金实力来支付较高的人力成本，且该银行实行的是市场领先型的薪酬策略。笔者认为，在银行组织规模较大，相应职数较多的情况下，员工获得晋升的机会更多，宜优先采用职位激励手段，既可稳定内部人才，又可用职位来吸引外部那些希望到大银行来锻炼、发展的人才。在银行组织规模较小，相应职数较少的情况下，由于较高等级职位数量少，则其他职位宜优先考虑以较高的薪酬来吸引和保留人才。此外，若组织处于发展壮大期，如：商业银行在一定时期内需开设较多的分支机构时，在这一发展时期内，宜优先采取职位激励。

(四)把握职位激励的“度”

职位激励的主要作用实际上就是通常所说的“用事业留人”。商业银行在人才竞争中，既要充分发挥职位激励的作用，又要把握好激励的“度”。首先，职位应该是银行所确需设置的职位，要发挥的是这个职位对人的激励作用，而不是为了激励才设职位，以至于造成职位设计的混乱。也就是说，不能本末倒置，因为求才心切而滥设职位，甚至形成“官多兵少”的不稳定的能级结构。其次，进行职位激励的力度不但要根据商业银行自身的实际情况而定，还要考虑竞争对手的职位和薪酬状况。因为人才竞争中只有知己知彼，方能百战百胜。最后，还应把握职位激励的时机。对稳定内部人才而言，职位激励越及时，越有利于调动员工的积极性，越有利于连续发挥员工的创造力，将员工的工作热情推向新的高潮。不要等到员工提出辞职时，才想到以职位留人。对引进外部人才而言，抛出职位激励的“绣球”也要及时，以免留给所需人才更多的选择时间，被竞争对手吸引过去。

(五)职位激励必须以公开、公平、公正的外部招聘或内部竞聘为前提

公平合理是一切激励的前提。激励机制若失去公平性，不仅达不到预期的效果，反而造成消极后果。美国心理学家亚当斯(J.S.Adam。)的公平理论实际上阐述了如果人们受到公平的对待，他们的积极性就会增强，否则，积极性就会受到挫伤。而工作积极性直接影响到工作的效果。商业银行由于行业性质和体制的原因，加之薪酬水平在所有行业中处于较高的位置，因而想进入商业银行工作的人员很多。因此，商业银行在进行职位激励时，应更加强调本着“公开、公平、公正”的原则，来进行外部招聘或内部竞聘，任人唯贤、择优选才，防止“近亲繁殖”、“暗箱操作”、任人唯亲，否则，职位激励就变成了消极的职位刺激，不但发挥不了调动积极性和创造性的作用，还将打击有真才实学、有能力、有抱负的员工。只有把德才兼备的员工选拔到更高一级的职位上，才能真正发挥职位激励的作用，才能在人才竞争中取胜，才有利于商业银行的发展。

三、结论

笔者结合商业银行的行业特点，分析了职位激励在商业银行人才竞争中的特殊地位，在此基础提出了职位激励运用于商业银行人才竞争中的对策建议，包括：正确进行职位激励的定位，合理发挥职位激励的杠杆作用，处理好职位激励与薪酬的关系，把握职位激励的“度”，职位激励必须以公开、公平、公正的外部招聘或内部竞聘为前提。本文在促进商业银行合理有效地运用职位激励手段来稳定和吸引人才，以保持人力资本竞争优势方面，做出了积极而有益的探索。

[责任编辑：李国燕]