基于危机相关者的企业危机公关战略构建

张　辰　冯冈平

[摘要]危机相关者作为与企业危机关系最密切的角色，是企业危机公关战略构建的核心。关注危机相关者，是构建企业危机公关战略的前提。文章主张以危机相关者为核心，通过对危机相关者分析、战略关系确定、战略选择去构建企业危机公关战略；从消除危机的影响、恢复企业的形象去实施危机公关战略；并从不同阶段的沟通控制确保战略实施的时效性和有效性。

[关键词]企业危机；危机相关者；危机公关战略；整合沟通

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1002-736X(2009)04-0066-03

“危机”一词，有着“危”——危险、“机”——机会，两层含义。

墨菲定律(Murphy's Law)认为，任何可能出错的事终将出错(Anythingthat can so wrong will so wrong)，有危机发生的可能性，危机就终究可能发生。既然危机有可能会发生，就应该做好危机公关的准备，以战略性的危机公关管理方法，做好危机公关的计划、目标管理及评估，以免企业发生危机后，措手不及。

一、研究背景

2007年以来，各种原因导致的企业危机波及到许多国内知名企业和跨国公司，例如，由于质量问题引起危机——摩托罗拉手机爆炸事件、出了车祸的奔驰汽车安全气囊未弹出、三鹿奶粉含三聚氰胺导致婴儿肾结石甚至死亡；由于社会责任问题引发危机——为应对新劳动法颁布，华为、沃尔玛、泸州老窖等知名企业的辞工潮、海南航空“拒载断足少女”致其延误治疗进而闹上法庭；由于企业其他原因导致的危机——西门子贿赂丑闻、五谷道场资金链断裂、东方航空飞行员集体返航事件，以及网民因奥运圣火传递在法国境内被抢夺进而发起的“抵制家乐福”事件等。在企业危机的背后，沟通贯穿着企业危机公关战略的每一部分：在企业外郎环境中，通常以媒体作为传播中介，危机企业与其他企业、组织及个人进行着博弈；在企业内部环境中，往往通过各种正式与非正式渠道，进行内部的信息传递。

在国际商业传播者协会的研究中发现，参与战略管理是卓越公共关系独有的特征，它将最出色的卓越公共关系功能与欠卓越的公共关系功能区别开来，最有效的公关部门参与了组织的整体战略决策，而那些不太有效的公关部门通常则很难在组织制订战略决策时扮演信息传播的中心角色(郭惠民，2006)。Mintzberg H.&Waters; J.A.(1985)提出的战略类型学认为，战略是从规划好的战略到应变战略的连续统一体，“战略用两条腿走路，一条腿是计划周密，另一条腿是应对突发事件”。危机公关战略属于应变战略，是企业战略管理的重要组成部分，为企业的运营、目标及声誉起到战略性的保障。无论企业是大还是小，处于什么样的环境，在制订企业战略的时候，都应该将危机公关战略纳为其重要的一环。

危机公关战略管理过程分为三个环节：战略形成、战略实施与战略评价。危机公关离不开有效的沟通，因此从沟通的角度，这三个环节依次对应的是：沟通前的准备和沟通手段的选择、沟通的实施和沟通的控制。

二、危机公关战略形成

(一)危机相关者分析

Alan H.Anderson&David;

Kleiner(1995)提出企业危机的相关者有9种角色：消费者、工会、企业所在的社区、供给者、交易商、雇员、股东、政府、竞争者。除去上述9种企业危机的相关者外，笔者认为，与危机有关的压力集团及受众也应该属于企业危机的相关者，这两者都属于外部环境因素。

压力集团是非官方的组织，它们使用各种方法、通过各种途径向企业施加影响，进行对公众的鼓动和宣传，用以推动企业在某方面政策的改变，或阻止企业的某些行为，以便体现自己的利益和主张。压力集团可能会导致企业的危机出现，例如，保护动物协会可能会使皮毛制品企业陷入危机；压力集团也可能在企业危机出现后才对企业施加压力，例如，化工企业化学物质泄露造成的危机会引起环保组织的关注。

受众是指信息传播的接受者，例如，报刊和书籍的读者、广播的听众、电影电视的观众。以及互联网上的网民等。如果企业无法与受众进行有效的沟通，尤其在企业危机已经产生的阶段，会导致更大的负面影响，甚至出现不符合实际的谣言，使企业陷入更严重的危机。

危机相关者分布在企业内部环境及外部环境中。通过对各类危机相关者的寻找和分析，了解危机相关者的需求，发现危机隐患。

对企业内部的危机相关者进行分析，可通过正式渠道沟通与非正式渠道沟通共同搜集信息。通过正式渠道沟通是依照正式规章制度和正式组织结构进行的信息交流，分为自上而下的沟通、自下而上的沟通及平行沟通。通过非正式渠道沟通是通过正式渠道以外的其他渠道的沟通，难以受到控制，传递的信息易失真或被曲解。

对企业外部的危机相关者进行分析，可以依靠企业的公关人员，或者外包给管理咨询公司，也可寻求专业研究人员进行研究，及时准确地发现可能出现的潜在危机。

(二)危机公关战略关系确定

从战略管理的角度构建了图-1中的危机公关战略管理关系模型，清晰地表示危机公关管理中各个要素之间

1中心结构。模型的中心结构是由“管理决策”、“危机处理单元”与“关系结果”组成的闭环反馈系统。企业管理决策在制订以后的实施过程中，通过危机处理单元的管理及公关，得到公共关系结果，并反馈给管理决策，实现战略管理的各项职能。

2管理决策与危机相关者。管理决策是指公司层的管理决策，它与危机相关者是双向影响的。管理决策若未被危机相关者认同，危机相关者有可能会通过各种途径给企业施加压力，而这些压力会影响企业的管理决策制订。

3危机处理单元与危机相关者。危机处理单元由预警信息系统和危机管理过程组成。其中，预警信息系统对危机相关者进行监控，及时对反馈信息进行分析，发现潜在或存在的危机，通过危机管理过程中的方法和手段，会反过来影响危机相关者的看法和行为。因此，危机处理单元与危机相关者之间存在着大量的双向信息沟通，在该模型中用虚线表示。

4关系结果与危机相关者。关系结果一方面反馈并影响企业的管理决策，另一方面影响企业声誉及目标实现。企业声誉表现为危机相关者对企业的看法和行为，它会受到危机相关者的影响，反过来，又会影响危机相关者对企业的看法，这往往会促成企业危机的马太效应：一旦企业陷入危机，所有不利于企业的舆论和信息都会被放大，增加危机公关的难度，轻者损害企业声誉，重者可导致企业破产。

(三)危机公关战略选择

根据危机的发展速度和威胁程度两种因素，参考对危机相关者监控与分析所得到的信息，采取不同的危机公关战略(如

图-2)。

1

对于发展速度快、威胁程度大的危机，应立即启动企业危机管理紧急预案，成立危机公关小组，以最快的反应速度最大限度地减小企业危机带来的损失。

2对于发展速度快、威胁程度小的危机，危机公关人员可迅速进行针对特定危机相关者的公关管理，从危机源头妥善处理，避免危机的扩大。

3对于发展速度慢、威胁程度大的危机，公关人员应与危机相关者建立战略联盟，使潜在危机发生的可能性和影响降到最低。

4对于发展速度慢、威胁程度小的危机，公关人员可通过对危机相关者的扫描和监控，随时了解其最新动态，监测环境中发出的潜在危机信号，做好危机的预防管理。

三、危机公关战略实施

危机公关战略主要的目的是针对企业危机进行的自救，包括消除危机的影响和恢复企业的形象两方面内容。

(一)消除危机的影响

沟通始终围绕在危机公关战略的实施过程中，企业进行的公关沟通活动可分为两种：企业直接公关、通过媒体公关。

直接公关，即企业未将公关活动公布于众，这种情况往往发生在企业与企业间或企业与个别的消费者之间等。媒体公关，是企业通过媒体将信息发布出去，如开新闻发布会、接受采访等。直接公关有的时候可以避免危机信息的大范围传播，可以将“小事化了”，但很多情况下是无法将“大事化小”的，而通过媒体公关却有可能将“大事化小”。在信息传递越来越快速的今天，媒体公关在企业陷入危机状况时得到越来越多的应用。

企业进行危机公关活动时需要注意以下四点原则：

1主动进行沟通。主动沟通表明企业的基本立场和宏观原则，主动提供信息，主导媒体的评论方向，避免企业陷入被动的境地，最大限度地减轻危机对企业的影响。2007年8月1日，全球最大的玩具制造商美国美泰(Mattel)下属费雪玩具公司在检查中发现其生产的玩具含铅量超标，为缓解危机，避免自身形象受损，美泰公司及时宣布召回问题产品。根据不断从论坛、博客等搜集到的目标消费者的直接反应和关心话题，除了与传统专业媒体的互动，美泰迅速到各大门户网站发布红色重标的“召回广告”，将消费者引导至公司网站的召回专用子站，使消费者方便的完成产品的退回。在发布的召回信息页面，美泰用红的重标了几个文段，内容分别是：“我们严守的承诺”、“我们正在做什么”、“我们将如何解决这个问题”、“如何确保孩子的安全”、“我们的下一次召回取决于更精确的检查”，最后告诉消费者“如何相信美泰的玩具是安全的”(陈玮余，2007)。这样一系列主动与公众进行沟通的行为使企业非但没有陷入危机的影响，反而从一定意义上提升了企业的形象。

2提供真实全面的信息。提供真实的信息，不要妄想隐瞒事实，一旦故意隐瞒的信息被披露出来，会大大影响危机相关者对企业的信任感，可能引发更大的危机；提供全面的信息，同样是为了减少公众的怀疑、猜测及反感，避免信任危机。2008年3月31日，东方航空云南分公司的18个从昆明起飞至不同目的地的航班，在同一天出现了临时返航事件。在返航事件发生的一周内，东航对外声明自我矛盾、危机管理混乱不堪：先是对外界的质问闭口不答，继而称天气原因造成飞行员返航；而在央视新闻联播提出严厉质疑与批评之后，东航仍然以天气原因为由解释飞行员的返航事件，并由公司领导与飞行员达成统一口径，上下一条心对外隐瞒事实；在民航总局派员调查事件之后，东航终于迟迟地承认错误，承认返航事件存在“人为因素”。东航对于返航事件的处理使企业陷入严重的信任危机，直接影响盈利状况，间接影响品牌声誉。

3快速反应。因为以网络技术为基础的信息时代的到来，危机给企业造成的负面影响往往会在极短的时间内迅速传播开来，因此在危机发生后，越早提供相关的信息才能越大程度减少影响。企业应当在24小时内将处理结果公布，冯丽云(2006)

“如果一个危机发生时不能在24小时之内将处理结果公布，就会造成信息真空，让各种误会和猜测产生”，这就是危机公关的“24小时原则”。1999年6月14日，一直以稳健形象著称于世的可口可乐公司就发生了一场严重的危机。比利时40名小学生因饮用可口可乐饮料出现食物中毒症状，之后，在波兰市场上又发现可口可乐公司出售的矿泉水的包装上有霉菌，这两个事件在欧洲掀起了轩然大波。由于可口可乐公司在这次危机的处理过程中反应迟缓，对消费者的态度缺乏诚恳，使可口可乐公司在欧洲市场上的形象受到了前所未有的损害。

4利用整合沟通。Terence A.Shimp(2005)提出，“一个成功的营销者，其营销传播要围绕一个核心内容，把传播组合中的各个要素紧密结合起来，‘用同一个声音说话”。公共关系的基本任务之一就是确保沟通信息和口径的整体协调，既然沟通作为营销传播的重要手段，就可以利用整合营销理论的方法论，提升公关活动的效果。在企业危机公关战略管理过程中，整合沟通就是针对于危机相关者的沟通活动围绕着某个核心展开，并且贯穿于危机公关战略过程的各个环节中，这个核心可以是一个明确的手段或目标，或是一句口号，或是一种态度等。针对企业内部及外部的危机相关者，在企业危机公关的战略实施过程中，危机沟通的形式和内容必须有一致的主题与信息。例如，家乐福针对“抵制”事件提出“永远做中国的企业公民”的口号，并一直围绕这样的核心进行公关活动，起到了较好的效果。只有对内宣传解释统一，对外口径一致，才能发挥整合沟通在危机公关管理中的优势。

(二)恢复企业的形象

William L Benoit(1997)的企业形象修补(Corporate Image Repair)学说提出了6种危机沟通战略：否认、逃避责任、降低外界的攻击、进行修正行动、承认道歉歉、更改公司名。这6种沟通战略针对已出现危机的企业，提出了可以选择的应对办法，作为事后控制的手段，对企业危机公关的战略执行起到了重要的补充。

四、危机公关战略评价

危机公关的战略评价过程也是对沟通的控制过程，按照沟通控制的时效性分为：前馈沟通控制、同期沟通控制、反馈沟通控制。

(一)前馈沟通控制

对不同的客体进行沟通得到的效果不同，有持反对态度的，有支持的，也有漠不关心的。针对沟通目标客体的特点，尽可能考虑可能会出现的沟通结果，以便提前做好沟通的准备，选择更有效的沟通手段。

(二)同期沟通控制

同期的沟通控制可能会造成沟通目标和手段的变化，而往往这种变化与上文基于整合沟通的企业危机公关是完全相悖的。因此，对于企业危机公关来说，同期的沟通控制一定要围绕一个核心进行，可以根据实际情况修正沟通的手段，但一定要注意避免沟通目标与企业危机公关的核心发生偏离的现象。

(三)反馈沟通控制

根据沟通后危机相关者的反应和态度等因素，对沟通效果进行评估。一旦企业陷入危机，往往需要经过长期持续的公关努力才能摆脱不利的局面。因此，在确保危机真正解除之前，要注意通过一系列的公关策划，重塑企业形象。这个过程需要时间，刘红燕(2007)认为，企业应该进行统筹规划，通过策划使企业从危机中复苏。五、结论和后续研究

笔者提出了构建企业危机公关战略的思想和手段，主张利用整合沟通的方法对危机相关者进行公关活动，降低危机对企业的影响。

企业危机公关战略的实施是一个连贯的过程。企业首先开展危机相关者分析，再选择相应的危机公关战略，接着实施战略并进行战略评价。

企业危机公关战略的实施是一个长期的过程。在变化的市场和竞争环境下，危机出现之前、危机爆发之时以及危机缓和之后，企业都应对危机公关保持高度的关注，降低危机带给企业的风险。

但笔者所提出的企业危机公关战略，关注的是正在发生的和已经发生的危机，属于同期控制或反馈控制，可能无法对一些危机进行及时有效的预测。对企业危机进行预测有待进一步深入研究，将企业危机预警系统整合到危机公关战略内，以便实现更加有效的危机管理。

[责任编辑：陈雪梅]