主动出击发现驱动型增长

万　蕊

热烈欢迎Rita McGrath

Rita McGrath，美国哥伦比亚大学商学院副教授。Rita McGrath同时还是中欧国际工商学院及香港科技大学商学院客座教授。

不论经济环境如何，每一家企业都希望自己能够实现主动性的增长。特别是在经济危机环境下，一切都变得未知与不确定，实现成功的增长几乎成为了不可能完成的任务。但企业已经不敢再依靠传统的外部需求拉动型增长，要想在逆市中杀出一条血路，企业只能依靠自己的主动出击，寻找机会，实现“发现驱动型”增长。

《商学院》杂志请到了哥伦比亚大学商学院副教授RitaMcGrath，请她传授企业从“传统增长”转向“发现驱动型”增长的秘诀。

为什么企业的增长模式要从传统型向发现驱动型转变？

McGrath：企业的长期发展需要稳定的计划，而计划就意味着你需要一切尽在掌握。经济形势良好的时候，人们总以高技术和高技能作为制订计划的假设条件。但在经济危机环境下，一切都是未知和不确定的。有可能企业制订了一个长期计划，结果发现一切都变得与预想不同。所以真正应该做的是怎样去制订计划。一个成功的计划不是照搬以前的经验，然后就高枕无忧，依靠它达到预期效果，而是即便失败了，它也能继续应用——有没有可能重新改变方向以适应更为复杂的环境？与其坐以待毙，不如主动出击，依靠对机会的发掘实现增长。

现在很多企业手头现金减少，对于投入就特别谨慎。它们关心发现驱动型增长是否会耗费很多成本。

McGrath：增长并不一定要很花成本，这在传统意义上的计划中是一种错误的观念。比如一般的公司都会在产品上市之前制订商业计划，事实上，在做出固定投资的决策之前，我们就可以测试商业计划是否可行，从而达到节约成本的目的。

测试商业计划如何与降低成本联系起来？

McGrath：例如有一家化工公司将推出新的润肤霜。常规做法是：雇佣工程师，研究各种成分是否安全。这项测试需要花费25万美元。然后他们还需要1万美元做市场调查，测试消费者是否对这款润肤霜有兴趣。但如果改变一下方式：先做市场调查，确定市场有兴趣以后再做安全性测试，就可以节约成本。做任何决策之前，降低风险都是首要目标。

要想实现发现驱动型增长，企业应当如何改变自己？

McGrath：我们首先应该确定那些对我们的战略增长没有用的东西是什么。它与我们短期的盈利息息相关，同时会在最近一段时期内拖现金流的后腿。然后企业需要了解重新将资金投入到什么领域内才能使公司的业务在未来获得支持和增长。这是非常有意义的事——战略选择的确有成本，它并不是一种责任或者义务，但它确实能帮助我们在未来实现增长。比如现在大家都投资在纳米技术上，因为人人都知道未来的市场很大、机会很多。但事实上，现在的纳米市场份额很小，机会也不多。因此我们需要改变我们的投资组合，然后思考我们应该如何实现战略上的增长以达到我们的目标。

企业实现发现驱动型增长最大的障碍在哪里？

McGrath：如果你问一个企业他们认为增长的障碍在哪里，他们可能会列出一张长长的单子，什么对手的竞争、战略的结构等等。但令人惊讶的是，真正最大的障碍，是那些企业以前做过的、并且为企业带来过商业利益、对企业运营产生过帮助的，但是在未来不确定的危机环境下却不再能给企业带来收益的东西。企业很难说服自己放弃它们。

另外，通常很多公司只专注于在创新上的不断投资，而忽视了对资金的合理安排和适当减少，造成了资金的大量浪费。好在很多公司在经济危机到来时及时收手，没有危及前途。但这时又有一个问题出现了：它们毫不犹豫地将所有的创新投资统统砍掉，丝毫没有注意到对有些创新的投资可能会影响到自己的未来。创新需要在一个相对稳定的环境下不断地投入才能成熟起来，可是危机到来的时候，公司手忙脚乱，不时地改变自己的管理模式、产品结构和全球战略，使得创新失去了赖以生存的稳定环境。所以一定要保留对未来发展最重要的创新。

企业应当怎样从有问题的项目中及时抽身？

McGrath：在回答“怎样”之前，我先讲讲“何时”。在整个过程中，我们必须要确定项目是切实可行的，并且能带来回报。如果在每次评估的时候，不确定因素都有增无减，项目本身也与其目标渐行渐远，企业就必须开始决定在公司被拖得倒闭之前还有多长时间可以放弃它。有的时候“生存”这件事比其他什么都来得更重要。比如谷歌，最近刚刚放弃了它的广播电台广告业务，他们从互联网业务转向了视频业务，耗资上亿美元。很快他们就意识到是时候放弃这项烧钱的业务了。

接下来再谈“怎样”的问题。我们必须判断在多长时间内机会能变成一种你可以掌控的选择。我们还必须判断多少人对项目的进行是重要的、有帮助的，另外必须仔细考虑如何使这些人创造价值，哪怕是项目已经进行不下去了。

作为企业的高管层，应当怎样真正将发现型增长落实？

McGrath：首先要改变传统方式中在未来可能会效率低下的部分。第二是建立可以克服内部局限的结构。举例来说，IBM建立了“Emerging Business Opportunity”，也称之为“EBOs”，主要为IBM寻找全新的业务，并有可能在5到7年内带动数十亿的盈利增长。他们有责任向董事会里某个特定的人直接汇报。IBM知道跨越已经存在的旧业务，EBOs也将新发现变成了能够带动增长的新业务。因此，好的点子、好的人，都能给公司带来益处。

对于公司的高管来说，他们必须有非常明确的观点，知道哪些业务对于公司的战略发展是必要的，这样公司内部的人才能够清楚自己应该做什么来实现创新。如果连高管都不清楚公司需要什么样的创新，那么员工也会十分迷惑，从而导致所有的设想都无法实现。

或许很多时候人们以为他们知道自己想要什么，但实际上他们不知道。我们发现，其实公司内部一定还是有头脑清醒的人，例如柯达公司。在上世纪80年代，柯达拥有全世界最好的研发人员、工程师和设计师，他们知道数码技术最终一定会取代传统的胶片技术，但是公司的高管听不进去。因此对于高管来来说，他们应该准备去做的最重要的事，就是倾听相反意见，多跟平时你不屑去交谈的阶层交谈，尤其是公司内部的技术人员和市场销售人员。这些人员或许现在不是什么举足轻重的人物，但有可能会给你的未来带来巨大影响。不断地检查关于未来、尤其是长期的种种假设——这非常重要，但很多公司对此根本不屑一顾。

IBM曾经在上世纪90年代度过了一段艰难的时期，但他们很快实现了业务的整合和转型。诺基亚在上世纪80年代末、90年代初也同样在橡胶、造纸、电视和电缆等很多产业都陷入困境，最后不得不忍痛将这些业务出售、压缩或者分拆，专注于电信产业， 特别是移动通讯产品和多媒体技术的研究与开发，最终一跃成为世界上首屈一指的手机生产厂商。

在实现发现驱动型增长的过程中，哪个因素最容易被忽略？

McGrath：让人惊讶的是，最容易被人忽略的恰恰是那些很小很简单的因素，例如每个企业都自认为很重视的客户。企业总是闭门造车，关起门来研究客户，然后自以为很了解客户的需求了，他们之中很少有人能够真正走出去与客户接触，了解他们在做什么、需要什么。例如我所熟悉的一家制药公司开发出一种口服药，用于治疗关节炎。他们的药品在非常严格的环境下研发和制造，有非常好的临床效果，包装设计也非常别致。但致命的问题是，这个药瓶非常难以开启，尤其是对于有严重关节炎的人来说几乎是不可能完成的任务。几乎每个人听我讲完这个案例以后都会问：“难道他们自己（制药公司）没有试过打开这个药瓶吗？”问题就在这里！这家公司只专注于他们觉得重要的东西，而完全忽视了客户体验。你怎么能够让一个本来手关节就不灵活且使不上劲的病人去开一个普通人都觉得难以打开的药瓶呢？而且这药还就是治疗关节炎的！微软也是，开发出的Vista系统根本就不实用，还占用大量空间，没人愿意购买。大部分公司都会犯这样的错，这确实让人费解。

当然，这其中也不乏佼佼者。例如亚马逊，你可以注意到，他们网站设计的每一个环节都是用心考虑了客户体验的。例如当你浏览或购买一本书时，网站就会自动列出“你可能还感兴趣的⋯⋯（同类书籍）” ，或者“浏览/购买过这本书的其他用户还浏览/购买过⋯⋯（同类人购买的书籍）”。在支付方面，亚马逊有一个“一键点击”，只要你支付过一次，下一次还可以按照完全同样的设置来付款，只需点一下这个按钮，其他的繁复步骤就都省略了。在你购买以后，亚马逊还会询问你是否愿意将这本书出售。现在他们甚至退出了全年包邮服务，只需每年支付79美元就可以享受无限制的包邮，因此到现在我连卫生纸都在亚马逊上买。这是一个近乎完美的案例。

海尔是中国企业的代表之一。他们当初进军美国的时候，并没有把资金大量投入在对大型冰箱的研发和生产上，而是重点做小型冰箱。这是很聪明的战略，因为同样是冰箱，小型冰箱所需要耗费的资金更少，但同时又打通了上到供应商、下到零售商的产业链条，还可以从中学习美国式的市场策略和技术，待到时机成熟以后再转向大型冰箱的研发和生产。

诺基亚更有趣，他们的产品会在不同的国家有所不同。例如我发现在中国很多诺基亚手机上都有专门用于听音乐的线控，这是非常时尚的设计，在国外是没有的。诺基亚在印度的手机则会带有一个小手电，非常有趣。

能否对正在实现发现驱动型增长的企业提一点建议？

McGrath：未来是不断变化的，我们必须看清变化，找到那些对未来发展有价值的业务，知道自己的客户在哪里、自己的定位是什么，然后适时在短期战术上做出调整。但是，长期的战略最好不要一天一变。

Rita Gunther McGrath 与Ian C.MacMillan 合著的新书《Discovery-Driven Growth》，� �麦克· 劳希尔出版社出版��