营造企业“控制文化”构建企业内控体系

谢晓梅

[摘要]内控工作分为三大目标(即“操作性目标、信息性目标和遵从性目标”)和五大部分(即“控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审”)。本文从营造企业“控制文化”建立完善内控制度、提升执行效果、完善监督体系、培养员工内控意识等方面探讨了构建企业内控体系建设的策略。

[关键词]企业；内部管理；内控制度

[中图分类号]R197.3[文献标识码]B[文章编号]1674-4721(2009)11(b)-149-02

加强企业内部管理，建立健全内控制度，是企业自身的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。内部控制的理念逐渐被企业界所关注。

1内部控制的内涵

内部控制是指由企业董事会、管理者和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的而提供合理保证的过程。内部控制涉及企业生产经营的控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流以及监督评审等方面，这五大组成部分构成内部控制系统的整体框架。具体来说企业应建有完整的组织及岗位责任制，明确划分企业最高管理层、部门管理层、基层业务人员以及各个部门的职责权限；建有完善的业务管理制度和财务管理制度，有明确的业务分工和完整的程序规定，并有效运作：建有完善的印章管理制度、仓储管理制度、合同管理规定、票据管理规定，并有明确的保管、交接、存档制度和手续。

2内部控制的意义

美国审计权威机构COSO认为内控是一个受某单位不同层次的人影响的过程，而设计这一过程是为了实现下述三大目标提供合理的保证。①操作性目标：各种经营活动的效果和效率；②信息性目标：财务和管理目标的可靠性、完整性和及时性；③遵从性目标：遵从现行法律和规章制度。这三大目标既满足不同的需要，又相互交叉。内控是保证各项业务发展的，而不是妨碍其发展的。在操作性目标中，经营的“效果”是根据实际产出与预期计划的产出比较而言的；经营的“效率”是根据实际产出与实际投入比较而言的。此外，公司不能为实现经营性目标而不遵从法规，也不能为实现遵从性，目标或操作性目标而违反财务和管理信息的可靠性、完整性和及时性。良好的内控系统应能够确保上述三大目标的实现。

上述内控定义说明：①内控是一种程序，它意味着向某一终点努力，但不是终点本身；②内控是用来取得一种或多种互相区分而又紧密联系的目标；③内控受人的影响，而不只是政策、守则或表格；④只能期待内控为公司管理层提供合理的保证，而不是绝对的保证。

2.1內控与管理的关系

管理是管理者确立目标和战略，并通过一定的组织形式、规章制度和操作方法去实现目标的全过程。管理者要以一定的组织形式为依托，以一定的规章制度为依据，采取种种方法去实现既定的目标。管理者有责任控制局面，并解决和纠正各项经营管理活动中所发生的偏差和错误。

管理的含义比内控更为广泛，并不是所有的管理活动都是内控活动。而内控则是管理中至关重要的部分，就是要抓住管理活动中的那些对管理目标实现至关重要的部分，也就是它的主要矛盾，具体体现就是：控制要素和控制风险，这是管理者必须关注的地方。

2.2内控体系建立的必要性

新经济时代的到来，标志着网络经济、知识经济、全球经济的开始。尤其在我国已加入WTO的形势下，企业要在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，强化企业管理，建立企业全面内部控制体系将成为必要且极其重要的一项工作。目前，企业加强内部控制的意识已越来越强，但在运作过程中，随着企业规模的不断扩大，企业面，临的经营风险陡增，内部各项管理的难度日益增大，双向沟通效率低下、利润不断下降难以持续高速成长等问题不断困扰着企业管理者。因此，内外部经济的双重压力下，强化内控，提高抵御风险的能力，成为每个企业成长过程的必修课。

日前，适合企业应对风险压力、强化内控的主题活动逐步展开，助力中国企业转型升级的“防范风险，严格管控一一中国企业升级加速器”高级培训将陆续在北京、上海、广州等地展开。此次培训由亚太本土最大的管理软件供应商用友软件股份有限公司主办。此次活动旨在向企业提供切实、有效的内控与风险管理策略和方案，帮助企业能够高效、灵活应对新经济形势下经营环境变化。

一直以提升企业管理竞争力，推动企业发展为己任，所有面临转型升级、有待提高风险内控能力的企业，在充分解读政策法规和深知自己管理需求的基础上，他们真正最需要的是务实、实用的策略和部署，而不是难以落地的空洞框架。而与此次活动同期推出的全面内控管理解决方案就是专门帮助更多企业规避经营风险、强化内控管理的转型升级加速器。透过全新视角审视企业内控管理，提炼出内控管理应用模型，帮助企业切实、有效地加强内控与风险管理，帮助企业能够灵活应对企业经营环境变化。

3内部控制的方法

适合企业掌握和提升内控管理水平，用全面内控管理解决方案深入展现了企业内控管理业务过程控制的管理方法，从每项业务涉及的内控管理要素人手，突出了具体管控方法，以及非信息化的管理手段。并配合以成功企业的案例，深刻地揭示出具备相应的管理制度，就一定能够规避经营风险、实现利润增长。

此外，在部署策略上，用全面内控管理解决方案，让企业由浅及深、循序渐进实现全面内控管理，有效降低企业风险。

3.1企业内控管理制度规范

企业应建立完善的内部协调、沟通及联系配合机制，密切各部门的工作关系，加强各部门的协作配合，做好进出口业务的协调工作，保证进出口业务的有序衔接。企业应设置健全的部门、人员岗位责任制，明确规定每人的职责分工，制定完善的进出口业务操作程序和工作标准，并积极予以贯彻落实。形成进出口业务管理协调、统一的整体系统，保证海关稽查的有效实施。

3.2从业人员守法信用及素质要求

企业的相关从业人员应具有良好道德品行和个人资信，具备从事相关的知识与学历，熟悉国家有关进出口法律、法规、政策，熟悉本单位相关情况，定期接受培训，做到知法守法，并熟练掌握工作程序。

4企业内控管理途径

任何一个企业因其发展历史、现实情况、远景规划和领导风格的不同都会有着不同的属于本企业的文化，对企业的现实情况进行准确的分析和判断，还需要从战略的高度去规划企业未来的市场定位和发展方向。企业文化只有充分体现企业的特点，才能更容易地得到员工的接受认同，更好地得到贯彻和实施。我们在企业文化建设中，应一边不断地总结工作中的得失成败所带给我们的经验和教训，从中提炼积极因素，用企业自己的语言加以表述；一边用现代的管理思想更新观念、创新管理，并在管理实践之中加以完善。只有发动全员参与，企业文化建设才有影响力。

5总结

人是企业的第一道工序，塑造企业文化对员工来说是没有旁观者的。良好的企业文化单凭企业领导和“秀才”做文章是树立不起来的，它应该体现为全体员工的意志和行动，必须通过企业全员参与、上下共同努力才能实现。企业文化建设的全员参与，是指在企业文化建设过程中，企业领导的主导作用和员工群众的主体作用都要得到充分发挥，企业各层面、各部门、各条线都要围绕企业文化建设工作确立自己的工作点和贡献点，使企业文化建设形成广泛参与，多方认同，形成合力的良好格局。一方面是自上而下地倡导和身体力行的实践企业制定的制度，以德正身，上行下效；另一方面是企业人才较高的文化素质和专业素质的保证。文化素质约束了一个人的道德品质，专业素质则驱动一个人追求进步的欲望，这二者共同保证了企业内部的有序竞争。只要相对好的企业环境就可以产生相对好的企业文化。所以，建设企业文化的当务之急，就是培育好的企业环境，养成好的企业习惯。