实施集团化战略的注意事项

郝振省

本期围绕第四届中国传媒创新年会刊发了几组相当重要的文章和若干精彩照片。读着这些文章，看着这些照片，仿佛又置身于当时那种如火如荼，又十分理性的场景之中，使人震奋不已、激动不已、倍加珍惜。这里我要介绍的是，除了上述这些重要的资讯以外，还有一篇与目前形势密切相关的文章，是谈美国第二大报业集团——论坛报业集团最近申请破产缘由的，值得一读，值得咀嚼。

这篇文章讲到该集团申请破产的要素有四：其一，金融海啸影响难逃报业整体衰退厄运；其二，购并整合频繁造成水土不服，“空手套白狼”式的“高杠杆收购”加重了债务危机；其三，偏离4m战略，扩张过快，出现规模不经济效应；其四，发行量造假，丑闻阴影挥之不去。

这四个要素，第一条是客观要素、外因要素，第二、三、四条实际上是主观要素或日内因要素，“外因是通过内因而起作用的(毛泽东语)”。我们不妨做一番较深层次的分析。同样是金融海啸、经济危机，为什幺并不是所有报业集团都申请破产呢?这就是内功修炼程度的差异了。“远近高低各不同”，我们不妨尝试着做一番由果索因的追溯。

严峻的经济形势导致了广告下滑，货款难求，资不抵债，难以为继。首先是集团总部战略目标设计方面的错误，盲目地追求公司的快捷扩张及规模效应，以营造强势品牌影响，构建超级注意力经济。服从上述战略目标设计，采取“高杠杆收购”战术模式(即用少量自有资金，以被收购企业的资产和将来的收益能力作抵押，筹集部分资金用于收购的一种并购活动。比如房地产大亨泽尔用了3.15亿美元就将83亿美元资产的论坛报业公司购并过来)，这种模式能够充分展现“收购艺术家”在“坟墓上跳舞”的本事，却难以实现资本运作的夙愿，不仅难以实现，简直是南辕北辙。服从于“收购艺术家”的自我陶醉，被购方甚至不惜以发行数据造假来满足购并者的自我扩张表现欲，于是就酿成了三方面的负效应：

首先，迎合式发行数据的遣假，不仅要付出巨额赔偿，而且在一定程度上影响了论坛公司的商业信誉和盈利，这是肯定的，也是合乎逻辑的。

其次，这种购井、整合，由于偏离了新闻媒体的基本职责、主要市场及其运行规律，变成了资本的独舞，合弃了业务的依托，完全颠倒了两者的主辅位置，新闻媒体沦落为资本的应声虫，最终陷入规模而不经济、甚至反经济的泥潭。还有一点就是“规模与经济”之间的临界线。没有一定的规模，企业难以形成完整的产业链和运行机制及相应的社会影响；然而超过一定的规模，也会产生信息阻隔、内容失真、执行力弱化等弊端。

再次，频繁的资本运作及兼并整合，必然导致管理层的快速更替及原属不同雇主的不同部门及不同人员之间的一体化格局。这种更替与一体化格局，往往又不够尊重不同板块之间原有的文化背景及惯性作用，形成“貌合神离”的病症，从而加大内耗，导致企业成本加大，创新能力下降，经营全面衰退。

由此，是否可以启发我们，在实施集团化战略中需要注意的若干问题。

第一，战略目标的设计要符合科学发展观的要求。要着眼于报业或媒体业真实的需求。要力挺主业、适度多元，瞄准又好又快、又强又大，而不是先快再好、先大再强，更不是喧宾夺主、本末倒置。任何时候，不应为浮光掠影的虚名付出沉重代价，酿成巨大灾难。

第二，在确有需求的前提下要坚持适度而止、量力而行的原则。要清楚自己的家底，留下足够的余地，然后再考虑购并整合的对象与规模、时机与策略，决不能盲目地债台高筑，超前“消费”，杀鸡取卵，竭泽而渔。

第三，要注重整合兼并后的企业价值文化的提升与互补。“世间一切事物中，人是第一可宝贵的因素”。何以为第一?因为人是企业之本，而人以文化为根本，以价值观为依托，要把积极向上、健康和谐的企业文化放在足够重要的位置，加以研究之、设计之、实施之、巩固之。要充分考虑不同企业之间文化的可整合性与融通性。