傅军解读新华联的多元化

张　程

金融危机爆发后,企业多元化战略的优势似乎得到了显现,傅军为此颇有些得意:“这个不行那个行,多元化的民营企业还是有生命力的”

说到新华联,人们首先想到的是它的多元化,但无论是褒是贬,多是外人评说。傅军本人是怎么看新华联多元化的呢?

起家时,逮住什么做什么

《新财经》:新华联多元化的成功被业界称道,国际上多元化的典型是GE(通用),杰克·韦尔奇(GE前首席执行官)对您有没有影响?

傅军:新华联的多元化不是受谁的影响而做的。说白了,那个时候机会多,我们“下海”后是逮住什么就做什么,没有想那么多。

实际上,我们也不是一开始就做多元化,是发展到一定阶段之后才开始的。当我有了一些钱,就拿去投资我认为盈利比较好的行业,目的就是挣钱,积累资本。

《新财经》:在德隆、东方等多元化失败后,许多经济学家开始批评中国企业的多元化,认为这是一个陷阱。对此,您怎么看?

傅军:很多经济学家并不了解中国民营企业发展的过程,我也没有必要跟他们去争。我之所以这么做,是由历史背景决定的。

以前他们批评得更厉害,现在金融危机爆发,他们又开始表扬我们了。我也不是说专业化不好,但是只搞一个产业,遇到周期性的变化你可能就死了;搞两三个产业的,可能还有回旋余地,这个不行那个行。我不主张大型民营企业只搞一个产业,把鸡蛋放在一个篮子里。当然,多元化也不是做得越多越好,基础的业务,发展最多就是两到三个板块。

知难而退,放弃汽车制造

《新财经》:您刚才提到最好是两三个板块,记得您在2004年接受本刊采访时就提出了“有所为有所不为”的口号。那么,在新华联现有的这些产业中,哪些是您打算放弃的?哪些是要继续发展的?

傅军:不瞒你说,我们会退出两个行业。一个是汽车制造,原来我们投资了长丰汽车、安徽的扬子皮卡。另一个是汽车零配件制造。为什么呢?因为我感觉到在汽车行业进行规模经营是趋势,产业要升级,必须要大量投入,这可不是好玩儿的。在这方面,我是有一点知难而退。

《新财经》:新华联放弃汽车是不是与汽车业整合的大背景有关系?据说,在南方,长丰就是整合重点对象之一。

傅军:汽车业整合是一个世界趋势,原来我们准备拿几个亿去做零配件,比如刹车片、汽车空调等,现在我们都放弃了。

重点发展金融和矿业

《新财经》:您准备在哪些板块加大发展力度?

傅军:在金融领域,我们会加大投资。2008年,中国的GDP是30多万亿,据估计,十年后,中国的GDP将超过50万亿,所以,金融领域发展空间巨大,我们会加大投资规模。

第一,在商业银行增持更多的股份。比如长沙银行、天津滨海农村商业银行,我们现在都是第二大股东,我想继续增持它们的股份。如果还有其他好的机会,我们也会进去。

第二,我们想做村镇银行。在全国政协会议上,我就提出要加大村镇银行发展力度。为什么呢?农村中小企业发展一个最大的问题就是资金,现在的农村,不光是贷款难,存款也难。所以,我认为要在中国大力普及村镇银行。我建议未来五年之内,至少每个县要搞一家村镇银行。

再有一个,我们准备在天津滨海新区组建一个保险公司,现在已经获得天津市政府的同意,并报到保监会,正在等待保监会的审批。这个保险公司,我们第一次就投十个亿,然后逐步做大做强。

对于金融行业,我是看准了。谁早进去谁就有优势,越晚进去成本就会越高。

《新财经》:那制造业呢?

傅军:我们的重点还是制造业。制造业始终是未来发展的动力,这是我们的一个基本战略。我们的理念是“厚植实业、报效国家”。制造业包括两块,化工和有色金属。我们争取在两年内使这两个板块的规模达到100亿元以上。现在,有色金属板块还不到十个亿,但我们今年有几个新项目要投产。

《新财经》:酒业呢?据悉,新华联已经让出了金六福的大股东位置。

傅军:酒业,我不会作为新华联集团的重点,但这个行业我不会退出。我们虽然让出了大股东位置,但还控制着管理团队。金六福的团队是我一手打造起来的,其中70%的高管是我一手招聘和培养的,而且,这些年他们也做得不错的。

多元化投资,必须专业化管理

《新财经》:新华联之前投资的酒业、汽车等,都是现金流很好的行业,这是否是您选择投资行业的一个原则?

傅军:我投资主要看四个方面。第一,符合不符合产业政策,能不能做大;第二,有没有好的现金流;第三,最关键的还是能不能看到效益;第四,要看有没有一个懂行的、有能力的管理班子,找不找得到这个人,是成败的关键。

《新财经》:新华联选人用人标准是什么?

傅军:我们有一个很明确的规定,多元化投资,必须专业化管理。我们做城市燃气时,因为没有找到专业团队,推迟了一年多才进入。最后我把天津市燃气公司的常务副总、石油管道局的两个处长挖过来,心里有底了才开始做,现在我们已经做了十五个城市。

我们招聘人才最关键看三点。第一,有没有事业心;第二,懂不懂专业,有没有一定的专业知识;第三,人的品性。

人才是最关键的,我们这样的多元化企业,必须要实行专业化的管理。只要在管理上能做到专业化,多元化投资能有什么风险?

《新财经》:多元化可能还需要你能放权,让他们去管理?

傅军:对。能不能放权,敢不敢放权,这是决定我们多元化成功与否的一个关键。投资东岳化工后,我甚至让张建宏做董事长,放手让他去干。

《新财经》:新华联涉足的行业这么多,每个行业你都比较了解吗?

傅军:多元化的痛苦,就是我对每一个行业都必须要懂。如果我说的都是外行话,那么作出的可能都是不符合实际的决定,就没办法去带领团队了。我们现在大概是五个大的产业,我虽不能说都是行家,但基本的业务面还是非常清楚的。

你做哪个板块,就必须要有了解,那么就意味着你要研究、要学习、要交流,要心里有底。但是说实在的,一个人的精力、能力毕竟有限,你想面面俱到是不可能的。所以,我说真正搞企业最好还是一两个行业,最多就是三四个板块。

“四保三压”应对金融危机

《新财经》:金融危机对新华联有影响吗?

傅军:我说我们没受到影响,那是吹牛。影响是很大的。为此,我提出了“四保三压”。“四保”是什么呢?第一,保增长,我们要保证15%的增长,过去都是20%～30%。第二,保主业,一个多元化的民营企业,你不能因为金融危机把主业丢了。第三,保资金,资金怎么运作好,这是一个大事。金融危机的时候,资金要断裂,企业就死了。第四,保效益,还是要有利润,民营企业亏本了,今后怎么发展?

所谓“三压”,首先当然是压成本。第二是压项目,原来我们要上的项目现在可能减少,有一些项目适当地放缓,原来准备去年下半年上的五个项目现在都已经停下来了。第三是压机构和人员,虽然我们也提出在裁员上要谨慎,但企业必须看实际情况,产品卖不出去、没有生产,还发满工资,这是不现实的。

《新财经》:您刚才说要保资金,新华联现在的资金链情况如何?

傅军:整体来说还是比较紧张的,但我们的资金链不会断裂。虽然有的板块资金非常紧,像有色金属和房地产,但有的板块还不错,比如酒就卖得非常好,城市燃气也比较好。危机来的时候,多元化的优势就显现出来了。这个板块处于低潮,那个板块可能正是高潮,从而达到一个动态平衡。 现在你若只搞一个专业,就会很头痛。所以,搞多元化的民营企业,还是有生命力的。