百年柯达 痛苦转型

蔡恩泽

“9·11”后，柯达胶卷销量再次大幅下滑。而此时此刻，在传统影像市场上被柯达打败的日系厂商，却正在数码领域突飞猛进，迅速地跑马圈地。直到2002年底，昔日老对手富士在该领域的包抄，才让柯达认识到，自己马上就要错过一场数码盛宴。而放弃这次机会的后果可能就是饥饿甚至死亡

5月4日，柯达原副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺在北京宣布，正式出任美国纳尔科公司（NALCO）全球副总裁兼大中华区主席。柯达方面随即声明，叶莺的离职并未对目前的柯达运营产生不利影响。而坊间则普遍认为，叶莺的离职或许对柯达运营影响不大，但柯达因转型而造成的“积劳成疾”，也不会因叶莺的离去而痊愈。

悲壮大转型

六年转型路漫漫，柯达经历了断臂再生的悲壮。

2003年9月26日，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数码产品转移。整个重组计划一是要通过收购，促进数码业务的发展；二是要削减传统胶卷业务的规模，并在必要时关闭工厂。

柯达给自己的定位是成为数码时代的新宠，尤其是在图文影像上能够有所斩获。转型后的柯达分为胶片产品集团、消费数码影像集团、图文影像集团三大块。

紧接着，柯达开始了转型后的第一次战略重组，在全球花了约25亿美元巨资并购了6家数码印刷巨头，包括对克里奥、柯达保丽光等印刷业内品牌的重组。此举气势磅礴，可圈可点。

2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组——时间长达四年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。重组的目标，是把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。气势同样恢弘，令人鼓舞。

然而，裁员并未改写柯达继续亏损的尴尬。1月29日，柯达公布其2008年第四季度财报，报告显示，柯达2008年第四季度亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑。

财报发布当天，市场反应强烈，柯达股价狂泻不止，报收于4.99美元，创下三十五年来最低价。

2月，柯达在提交给纽约证券交易所的年报中预测，今年销售额将连续（第）四次下降，下降幅度为12%～18%。除了预计公司在今年亏损将达4亿美元，柯达还抛出了新一轮裁员计划，试图通过减少人力成本来扭亏。

截至5月11日，柯达股价报收2.98美元，今年以来跌幅已近50%。

柯达的转型之路异常艰辛。这是一招险棋，又是一个长局，是一次断臂再生的挣扎。但如果柯达挺不过连续亏损这个隘口，这盘棋就将成为一个死局。从这层意义上说，柯达不转型是等死，转型又不啻于找死。但与其坐以待毙，不如铤而走险。

缘何不敌富士

与柯达同走转型之路的富士，虽说今年也是预亏，但两者的实力已不可同日而语。在最新数码相机市场关注度排行榜上，柯达已落后富士4个名次。而当年富士刚开始转型时，还是数码行业的小弟弟。

上世纪七八十年代，美国国家航空航天局率先采用了照片数码处理技术。出于对技术发展趋势的高度敏感，富士胶片马上在自己的印刷领域开发了平面扫描技术，大幅提高了印刷制版系统的工作效率和质量。同期，他们还在医疗影像领域推出了将X光片的影像以数字形式保存的计算机放射诊断装置，领导世界医疗影像的数字化潮流。

1988年，富士推出了世界上第一台带存储卡的民用数码相机，使数码相机从实验室走向了市场。富士还将其在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学和高性能材料等领域，开发出一系列拥有独特知识产权的新产品。

对技术发展趋势的高度敏感，为富士胶片带来了巨大的成功。2007年，富士完成了其华丽转身，站在了全球数码行业的前列。

而此时，柯达还在转型路上煎熬。在数字化大潮中，它起了个大早，赶了个晚集。

其实，早在1976年，柯达就研制出了世界上第一台数码相机，但直到2003年，它才下决心追赶数码影像快车。而此时，索尼、佳能、富士、奥林巴斯、尼康等厂商，已牢牢把持了数码相机的绝大部分市场份额。在数字冲印市场，富士这个老对手则占据了上风。

同样的错误是，1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。但直到2002年，柯达的产品数字化率也只有25%左右，而富士已达到60%。柯达传统影像部门的销售利润也从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到71%。

在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日柯达影像王国的辉煌已随着胶卷的失宠挂冠而去。这时的柯达才警醒起来。

柯达守着数码相机的高端技术“秘而不宣”，指望通过这种消极的做法来延长传统胶卷的生命，结果是搬起石头砸了自己的脚。

柯达管理层作风保守，长期依赖传统胶片部门，满足于胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，对于数字科技的冲击反应迟钝，没能及时调整公司战略重心和部门结构，决策犹豫不决，导致错失良机。

这是柯达的病根所在，也是它不敌富士之处。

期待重塑辉煌

1888 年，伴随着“您只需按一下按钮，其余的我们来做”的口号，乔治·伊士曼为消费者带来了第一部简易相机。从此，笨重而复杂的摄影过程变得简单易用，几乎人人都可以做到。

多年来，柯达始终坚持伊士曼让摄影“像使用铅笔一样方便”的目标，让影像走进了人们的日常生活。作为主要跨国公司，柯达品牌几乎传遍了世界每一个角落。

而今，金融危机尚未见底，柯达转型之路仍很艰辛。要想重塑辉煌，柯达必须坚持既定方针，矢志不渝，戮力同心。

显而易见，柯达的挫折并不是延宕在技术上，而在于战略的保守。

跨国公司破旧立新的转型，大都会带来双重风险——原有的利润可能丧失，而新利润又尚未形成。但机遇常存于风险之中。柯达高层应明白这一点。

管理学家认为，在行业新的增长点面前，老牌企业最容易恋旧，因为他们是现有市场的既得利益者，他们并不想改变现状。

行业新的增长点在许多时候都是以新兴市场的面目出现的。主流企业因为有现成饭吃，往往容易故步自封，不思进取，甚至想依仗雄厚的实力和巨大的爆发力，等市场明朗之后，发挥后发优势，后来居上。因此，这些公司很少能像当年那样再一次站到行业创新的浪尖上。等发现了市场突变，其领袖地位受到威胁时，再作应对，为时已晚。

相反，那些审时度势、主动转型、自找苦吃的企业，几乎都能有所斩获。韩国“三星”九年前实施“数字化战略”时，集团董事长李健熙的变革理念就是“除了妻儿以外改变一切”。伤筋动骨免不了阵痛，当时选择“离开”的高层员工高达60%。但阵痛过后却崛起了一个新三星，其手机、LCD、笔记本电脑、随身听等产品，甚至让摩托罗拉和索尼这样的“行业领导者”也黯然失色。

经历了坎坷，柯达变得聪明了。近日，柯达公司在京宣布推出一系列重要数码影像产品。柯达中国区有关负责人表示，计划在几年内在中国数码影像市场获得10％以上的占有率。此举表明，金融危机背景之下，柯达正在以数码影像领域为重点加速转型。柯达对前景持乐观态度。

柯达预计，在2011年前，公司销售额年增速将在5％左右，其中数码产品销售额年增速将达10％～12％。

“在金融危机的大潮下，挑战是显而易见的。”柯达消费数码影像集团大中华区总裁陈志轩说，主要是由于整个大环境的变化，使得大多数消费者对支出更加谨慎。但另一方面，机遇同样存在，尤其是在中国市场。柯达将抓住机遇，在中国发展民用数码影像的第一个目标，就是将市场占有率上升至10％以上。