医药物流的致胜之道：及时满足客户需求

国药集团医药物流有限公司(以下简称国药物流)成立于2003年，注册资本1亿元人民币，是国药控股有限公司全资所有的医药物流公司。公司在上海、广州、北京、天津、沈阳、武汉、长沙、西安、郑州、南宁、成都、扬州等全国30多个城市设有物流中心。1000多名具有丰富医药物流经验的员工长期为客户提供专业的服务。公司成立之初，年配送额不足100亿元人民币，2008年配送货值超过400亿，目前供应商超过4000家；配送的客户超过30000家；SKU达到25000个；库存700000箱；为2000多分销商、4000多家医院、上千家零售门店提供专业、高效、准确的物流服务。国药物流还能为客户提供称重、分包装、贴标等增值服务。

国药控股股份有限公司物流工程部技术总监王银学介绍说：“国药未来规划在除西藏外的30个省市自治区全部建立物流网点，市场占有率超过20％。”

王银学，北京科技大学物流工程学士，上海交通大学工业工程专业物流工程硕士。先后在国家机械科学研究院、联想集团、神州数码、国药集团负责物流工作，参与了多项重大物流集成项目的策划、招标、管理及运作等工作。现任国药控股有限公司物流工程部技术总监。是机械工业物流仓储设备标委会委员、全国工业车辆标委会委员、医药物流标委会委员、上海交通大学工程硕士导师、国家物流师考评员。

记者：从供应链的角度来看，医药流通企业尤其是像贵公司这样的大型流通企业，应该怎样进行物流系统的整体规划?如何确定配送中心的全国布局与规模?

王银学：物流系统的规划和其它行业一样，主要取决于上下游客户，即上游的制药厂和下游的消费者。山东省、江苏省、浙江省、广东省、上海市、天津市是制药厂最密集的省市；广东省、北京市、浙江省、上海市、江苏省是医药消费市场前五位的省市。而人均用药水平，北京市、上海市、浙江省、天津市、江苏省排前五位。那么，医药物流布点首先要占领这些制高点。医药消费量大的地方，配送中心规模要大；人均用药水平高的地方，利润水平也高，配送中心的投入可以适当高一些。同时，根据各经济区域的特点来确定每一个物流网点的配送范围，例如上海的配送中心可以覆盖江浙一带，沈阳的配送中心可以覆盖东北三省。在进行配送中心布局时还要考虑各地的气候条件、工薪水平、投资环境等，以降低存储成本。

记者：医药物流系统的评判标准是什么?贵公司如何打造先进适用的物流系统?

王银学：评判一个物流系统的优劣，关键是看它是否达到了以下两个目标：一是保障用药安全。药品有其特殊性，一般商品发生问题能用经济手段解决，药品如果出现问题，可能是致命的。所以用药安全有多层意思，存储环境、配送时效、配送准确率都影响用药安全。二是能在客户期望值内提供所需的服务。这也有多层意思，客户对物流成本、配送时效、缺货率、服务态度等都有一定的期望。这两个目标实际上也是及时满足客户需求的同义语。国药正是由于及时满足了客户需求才不断发展并保证了自己的行业领先地位。

为了确保用药安全和尽可能达到客户期望，国药不断地对物流系统进行更新。为了确保存储环境，采用可靠的空调机组(麦克维尔、大金、比泽尔等)，并采用备用机(用一备一)，配备柴油发电机。仓库内的温湿度采用自动检测系统，并通过第三方验证。为了减少人工操作的失误，采用电子标签、RF辅助拣选，采用自动分拣机进行自动分拣。为了提高存储效率，采用自动化立体仓库作为主存储区，自动存取作业。而且，所有物流设备的关键设备和元器件都原装进口或进口品牌，如叉车采用Linde的，RF采用Symbol的，电子标签采用atop的，电机采用SEW、DEMAG的，变频器采用SEW、SIMENSE的，条码阅读器采用slcK的，滑触线采用松下的。国药物流还选用了曼哈顿软件公司提供的国际一流的仓库管理系统(WMS)，这是一个基于WEB的可靠、柔性的执行系统，可以与不同的ERP系统和物料设备搬运系统(MHE)进行接口。

记者：国药物流涉及的药品品种多，覆盖范围广，贵公司如何保证药品物流的运作效率?

王银学：前面提到过，国药物流库存SKU超过25000个，这不包括历史数据。配送客户超过30000家，上游厂商超过4000家。这样庞大的业务量，需要良好的物流管理才能运行。医药的存储和配送有其特殊性，分区存放、分批次存放，这样势必降低储存空间利用率，增加拣选次数。配送时特殊药品要专车、专人送货，势必增加配送成本。而要保障用药安全和满足客户期望，这些又要不折不扣地执行。那么，只能从自身的管理上下功夫，改进运作效率、控制库存、控制成本。我说的是改进、控制，而没有说提高运作效率、降低物流成本。因为运作效率是一个可以持续改进的东西，高低并不一定是量化的数据能反应的。昨天发货1000箱，今天发货1200箱，运作效率提高了吗?不一定，还要看发的什么货，投入的人力物力。公司为了不断改进运作，制订了一套完整的稽核体系，稽核内容超过500条，并严格地执行这套稽核体系。

记者：从贵公司经验看，应该如何处理因药品种类繁多带来的订单拣选难题?如何减少库存，降低成本?

王银学：拣选的工作量在整个医药配送中心是最大的一项，也是最繁琐的一项。分区存放、采用辅助拣选工具、订单分类处理能有效解决拣选的难题。根据EIQ分析，对药品进行分区存放，并定期进行调整；根据存储药品的特性采用不同的存储方式，对于大批量整箱的药品，采用托盘平面堆放或立体仓库存储；对于拣选频次高的整箱药品，采用重力式货架存放；拣选频次高的拆零药品，采用电子标签辅助拣选。为了减轻员工劳动强度，采用货到人的拣选，并采用输送机自动输送。电子标签、RF辅助拣选，分拣机自动分拣，这些措施还能大大降低差错率。订单按优先等级进行分类处理，并对不同订单进行合并，这样一次能拣选多个订单的药品。对订单行太多的订单，采用并行的方式，即把一个订单拆成多个订单并行拣选。最后汇总合并。

库存、物流成本是物流行业永恒的话题。其实这是供应链才能解决的问题，单纯从物流环节无法完全解决。很多公司的物流部门无法控制采购的进度，无法确定销售的进度，但物流环节是控制库存最关键的一环，提供实时的库存以及库存分布等报表给公司决策层，是有效控制库存的第一步。国药物流会定期提供药品库存报表给相关部门，库存报表中还会着重体现近效期药品(即将到期的药品)、失效药品、滞销药品等的详细库存。这样公司相关部门就能及时处理这些库存，减少经济损失。

物流是很具体的东西，成本控制其实就是要抠，从每一个细节抓起。例如，仓库设计时，考虑适当的自然采光，可以节省照明用电；物流设备采用延时自动停机，节约动力用电；仓库采用保温性能好的材料，可以降低空调设备的负荷；空纸箱回收利用可以节省包装材料费用，还有利于环保；配送车辆的合理装载和行驶路线的合理划分，能有效降低配送成本。

记者：据悉，医药物流的利润空间并不大，贵公司如何看待并处理满足客户需要与降低物流成本之间的关系?

王银学：医药物流的费率一般在0.7％～0.8％，利润空间很小。满足客户的需求和降低物流成本其实很难平衡。由于医药是特殊商品，满足客户需求是第一位的，降低物流成本必须以这个为前提。如果处理得当，这两者可以兼顾。例如，以往给医院配送，零星药品采用纸箱，有时一支很小的针剂先要里三层外三层地用缓冲材料裹起来，再用一个纸箱封起来，到了医院，要先拆纸箱，再拆缓冲材料，医院很反感。后来经过与医院沟通协商，零星的药品采用塑料周转箱来装，每次送货时把上次的周转箱取回，这样既节省了包装材料的费用，又让客户满意。

记者：在医药物流系统建设方面?贵公司能提供哪些思路和经验?

王银学：医药物流系统建设，首先，要符合国家的法律法规、符合GSP标准。尽管GSP出台很多年了，但全国有十几万家医药流通企业，SFDA很难监管到每一个角落。这就要靠大型医药流通企业或典型医药流通企业带头，把这个行业逐步规范起来。医药流通企业按GSP规范建设物流系统，来确保药品的质量，医院药店就愿意来订货，它就能够生存；不按GSP制度操作，还采用那些旧式的甚至连温湿度控制措施都没有的仓库来运作，药品质量保证不了，就没人来订货，企业就会倒闭或必须尽快按规矩改进。

其次，医药物流系统建设要考虑成本，量力而行。毕竟现在是市场经济，如果成本太高，也做不下去。