浅析企业集团财务管理的有效运作

焦芳荣

【摘 要】 现代企业会计制度从本质上规定了集团公司中各方的权利和义务，但在实践中如何做到集团价值最大化，财务管理尤为重要。财务管理是企业集团生产经营管理的核心,企业集团应高度重视财务管理工作,使其发挥应有的作用。本文分析了集团公司财务管理的特点，并重点论述怎样加强集团总部财务管理的运作，为企业发展发挥重大作用，企业集团财会人员应树立的财务管理观念,以及如何将这些观念转化为企业运转的动力。

【关键词】 集团公司；财务管理；协调有效

现代企业制度条件下,企业集团管理当局和财会人员需要以全新的角度看待财务管理,从思想观念上进行根本的转变,树立正确的财务管理理念,以指导整个企业集团的良好运转。并从公司的一般特征出发，对集团性公司的特点及其集团公司总部的财务管理重心进行进一步的探讨，使集团性公司财务管理工作实践进一步协调有效的开展。

一、集团性公司的特征

集团性公司，是指由多个法人组成的、以产权关系为基本纽带并依此形成多层次组织、具有多种功能、一般从事多样化经营（与多国化经营）的经济组织。由于实现市场交易内部化以降低交易成本、充分发挥企业已有的有形及无形资源的潜能、提高企业整体的竞争能力与抗风险能力和集团内部形成多元法人主体结构锁定子公司的财务风险等因素，所以，集团性公司除了具有单个公司的基本特征之外，还有下列自身的特点：

一是多法人。集团性公司是由多个法人组织所组成。集团性公司本身就具备企业法人资格，而由其出资设立的若干子公司也具有企业法人资格，依法独立承担民事责任，从法理上来讲，它们之间都是平等的。

二是具有多种联系纽带。集团性公司内母子公司间主要是由持股、控股所产生的资本产权关系这一纽带相联系，除此之外，还可以具有派生的生产、销售、技术研究开发、服务等多方面的联系纽带，但其中资本产权关系是集团公司内母子公司间的最基本的纽带关系。

三是多层次组织。无论持股、参股是采取纵向的形式还是横向的形式，按持股关系与比例来分，都可分为母公司、子公司和孙公司这一形式，因此它们有出资人（投资人）与被投资人之分、“上、下”之分、控制与被控制之分。

四是多样化经营。成立集团公司的目的就是为了扩大规模和业务，增强抵御风险的能力和核心竞争力，因此往往会进行理性与相关的多样化经营。

五是多功能。集团性公司有必要而且有能力进行科、工、贸一体化，发挥综合优势，比单个公司更有能力进行技术创新和管理创新。

六是多国化。集团性公司由于具有综合优势，所以更能融入全球化经济，开展跨国经营，在条件成熟时可成为跨国集团，以提高入世后与外资企业竞争的能力。

二、集团性公司财务管理的有效协调

从集团性公司的上述特征出发，为了保证正确行使母子公司各自的职责与权限，尤其为了保证落实集团公司的整体利益，集团性公司总部在财务管理方面应担当起以下重任，达到财务管理的协调有效。

（一）利用会计信息的独特作用为集团总部把握战略发展方向提供咨询参谋意见。公司的产业及产品朝什么方向发展，是企业的“大是大非”问题，是企业的战略发展方向问题，事关企业的盛衰成败与长远发展，因此必须由集团总部根据战略管理的要求和财务会计信息，精心筹划，统一考虑。此外，在处理多元化经营与专业化经营的关系、资本经营的开展、企业文化的塑造、职工队伍的建设等方面，也都需要集团总部实行统一领导。如日本松下、美国通用和德国西门子等公司以及我国的海尔、春兰等企业无不在实行了企业战略发展方向上的统一领导后而取得了令人欣喜的骄人成绩的。

（二）选拔任用称职合格的财务负责人。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务负责人的素质如何，同样事关重大。作为出资人，你把资本投在那里，自己不可能亲自去管理，所以必然要选拔任用合适的财务负责人去帮助你进行财务管理，以完成投资的任务和达到投资的目标。称职合格的财务负责人，必须要符合下列几方面的要求：第一，忠诚于企业，能将自己与企业荣辱与共、同舟共济，具有对股东利益极端负责的使命感；第二，业务素质要高，要具备创新能力和综合能力；第三，有强烈的事业心和敬业精神；第四，有知人善任、用人所长、发挥团队精神的风范。只有具备这几方面素质的人，才有资格担当财务负责人的重任，因此，子公司的财务负责人必须由母公司来选拔委任。

（三）进行科学投资决策，并以资本回报率为依据落实合理的利润目标。凡是长期投资决策，必须由集团总部这一投资主体作出，这是因为集团总部具有资金的统一调控权利与实力、具有进行战略规划与投资管理的专门人才与条件。从以往的企业发展实践来看，企业往往成也投资，败也投资。为什么失败？主要就是败在乱投资上。同时，投资必须讲回报、回报必须有责任。投资要回报，这是人所皆知的常识，问题是要确定回报数额的标准。笔者认为，EVA（经济增加值）这一指标在这方面比其他指标具有更科学可取之处。备选方案（或已投资企业）的预期净利润能超过权益资本的机会成本，则该项投资才是值得的，反之，则该投资项目是得不偿失的，需要或者予以放弃、或者采用资产重组的方法（如出售、出租，被兼并等）及时进行处置。投资一旦作出，就要严格进行事中管理，落实确定每年利润目标，随时进行分析考核，根据业绩优劣对经营者实行有效的激励制度。

（四）制订和完善各项财务管理制度，并经常检查执行情况。在市场经济条件下，企业财务管理要法治，而不能人治。也即企业的各项财务会计行为要遵守国家的法律、法规、准则和制度以及公司自身的各项规章制度，并且财务管理制度要不断创新，不断加以修改、完善。对各项财务管理制度的制定固然重要，但更重要的是在于落实执行，因为对于大多数企业来说，并不失败于策划，也不失败于人的能力，而是疏于制度和计划等方面的贯彻执行。因此集团公司总部的财务管理一方面要重视各项按管理制度的制定与完善，另一方面更要重视检查整个集团性公司内各子公司对各项财务管理制度的执行情况，俗话说：一步行动比一打纲领更重要，这充分说明了制度执行力度的重要性。

（五）加强现金流量管理，树立“现金流量至尊”的理财新观念。实行资金的统一调控。在集团性公司中，由于集团总部是子公司权益资本的出资人，作为出资人，其基本的权利就是要掌握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用静态与使用动态进行充分的了解（知情权）和必要的调控（监控权）。所谓知情权与监控权，就是在管理需要时有权随时了解子公司在经营活动方面资金流动的一切信息，然后根据这些信息进行分析与判断，对偏离预算目标的差异通过适当的形式及时予以纠正。对资金流动的知情和监控是财务管理的有效手段，许多上市公司和其他企业经营不善或经营失败，多数是由于对子公司的资金监控不力所造成的，如乱投资、擅自购买固定资产、超标准开支费用、资金使用的效益与效率低下以及一些腐败行为等，就都是在资金失控的状态下发生的。

当然。统一调控资金，不是行政摊派，也不是无偿平调，而是在集团公司内部利用市场经济的手段，借鉴银行信贷资金的管理办法，有约定期限、有经济代价地调度使用资金，以提高资金的综合使用效率与效益。首先，要清理子公司已开设的银行帐户，除保留必要数量的帐户留归企业使用外，大多数帐户当属清理撤销之列，连同他们的资金一起转入集团公司设立的“内部结算中心”之中；其次，为“内部结算中心”设计资金流入与流出的程序和规定，在工作上要做到正确、简便和高效，以不影响生产经营活动的正常进行。最后，要与建立健全内部控制制度相结合。内部控制制度是为保护企业资产安全与完整，保证企业经营管理政策得以有效实施，控制经营管理风险，防止舞弊行为发生的一项重要的监督管理制度，也是法人治理结构的重要组成部分，资金监控与内部控制制度密切结合，才会收事半功倍之效。

三、将财务管理观念转化为企业运行动力

（一）企业集团财会人员应树立的财务管理观念：

1、法制观念。财务管理工作必须严格遵守国家法律、法规、办法、指引、规定,如会计法、国家会计制度、会计准则、财务规范、信息披露规范等。集团制定的内部财务管理制度不能违反国家统一财务法规体系的规定。

2、财务管理中心观念。市场经济条件下,企业经营环境复杂多变,风险越来越大,要确保利润最大化,必须确立财务管理在企业管理中的核心地位,发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用。树立资金时间价值和风险观念,合理投资,利用评价投资项目的折现指标,对投资项目进行可行性分析,做出正确的投资项目决策。同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核,对松散层成员的合作成绩提出意见。

3、现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准,在许多情况下,现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩,但由于现金流量不足造成财务状况恶化,照样会使企业举步维艰。集团公司应该特别重视现金流量的控制,加强对子公司现金收支的管理。

（二）将财务管理观念转化为企业运行动力的对策：

正确的财务管理理念必须落到实处才能转化为企业运行的动力。按照以资产经营为纽带,以成本管理为核心,以资产管理和会计信息管理为手段,以经济效益为尺度的财务管理工作思路,建立集团公司财务管理体制和运行机制,是实现集团公司财务管理科学化的基础。

1、理顺集团公司与子公司、分公司、其他组成实体的财务关系。坚持资源配置最优化和合理组合市场要素原则,实现业务与财务的有机结合,加强财务分析和财务监控,提升决策支持力度。

2、建立符合集团结构特点的财务机构和财务制度。根据公司的发展需要应不断调整财务的职能和机构设置。企业财务部门要遵照国家有关法规的要求,结合企业的实际情况制定出切实可行的企业内部的财务制度，使企业的财务管理、财务核算有章可循(对于核心、紧密、半紧密层企业尤为重要)。企业集团的财务机构的设置可能出现分级(层级)现象,如何设置切实可行的机构层次和制度层次并最为有效地发挥作用,是决策者需要考虑的问题。

3、要提高从业人员和财务机构的整体素质。企业财务人员不但要精通财务专业知识,而且要掌握企业经营的基本知识,适应现代企业制度对高效科学管理的要求,提供持续的培养,强调集团内财务人员的合理流动。建立起各级财务管理机构的归责制度和工作制度,以确保财务管理的中心作用的实现。

4、建立灵敏的财务管理的信息系统。作为大型企业集团,企业经营多元化,建立财务管理信息系统,并要建立企业财务综合分析的数据库,根据日常收集整理的信息,把握并反映企业经济动态。有针对性地提出建议,变日前的报账型财务管理为决策经营型财务管理,不断提高财务管理的工作质量。

5、建立自上而下的经营管理指标考核体系,实行责任控制制度。划分责任中心,将各项指标分解到各子公司,把控制的重点落实到各责任中心。建立权责明确、奖罚分明的经营管理指标考核体系。从根本上克服我国长期存在的“重预算,轻考核”的老大难问题。

6、建立财务预警系统，防范集团的财务风险和经营风险。通过对集团、各组成实体分级建立每个环节的关键控制点,确定风险警示指标,以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平,及时化解风险,提高集团公司财务运营的安全性。

7、建立适用完善的企业内部控制系统。企业内部控制是企业所制定的旨在保护资产,保证会计资料可靠性和标准性,提高经营效率,推动管理,使各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法和措施。集团公司规模大、机构多,经营地域广泛,为了提高整个集团公司的工作效率和效益,必须根据集团公司的管理状况,设计一整套适合本集团公司特点的内部控制系统,并能够有效执行。财务部门是集团公司的综合核心部门,必须参与集团公司的内部控制设计工作。在执行过程中应起主导作用,并参与对各部门内部控制的执行情况进行评价。使集团公司的内部控制工作真正发挥作用,规范集团公司内部各部门的日常工作,加强内部生产经营管理,努力降低成本,提高经济效益。

综上所述，在集团性公司中，总部财务管理的协调有效是十分重要的，对企业生存发展也是具有方向性作用的，因此在集团公司总部工作的财务人员必须不断提高自身素质，克尽职守，兢兢业业。同时，也要加强子公司的财务管理任务如：要独立开展成本的核算、计划、控制、预测和决策；材料的采购及其货款支付；员工工资的发放；商品的销售与货款的收回：会计核算的组织和会计信息的生成与提供限额以下资金使用的审批；资产的保值与增值；财务制度具体实施细则的制订，等等。子公司的财务管理应侧重于一些具体的实务性的管理，它是集团性公司财务管理工作的基础部分，也是整个集团公司财务管理的重要一环，因此切不可等闲视之。

总地来看,集团公司内部财务治理权的配置过程,是一个利益调整和利益分配的过程,各种利益关系的相互作用,制约着财务治理权的选择和演变,从而影响着集团公司财务管理的运作。

参考文献：

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[2]李淑玲.激励机制效果浅谈[Ｊ].东北亚论坛,2001,(06).

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