我们为什么需要愿景

屈红林

很多年前，笔者有幸认识一位在某南方滨海城市从事房地产业的“青年才俊”，圈内人都知道，当地的市领导和规划局局长对这位仁兄非常关照，他的项目经常能超越规划的限制。一次，笔者有幸聆听了他搞关系的诀窍：“我和领导们谈得最多的是理想，这个共同理想就是如何把我们这个城市建设成一个国际级的五星级城市，在谈理想之余，我只是顺便把一些小事办了……”

那是一个“愿景”一词还没有进入中文财经语言体系的年代，但这位仁兄谈论的“共同理想”和今天广泛谈论的“共同愿景”别无二致，这说明中国的商人早就在运用“愿景”所能体现的沟通功能。这也代表我们对愿景的主要存在意义的理解：对内激励和对外沟通。

然而，面对诸如使命、企业理念、战略、文化等众多管理概念时，为什么西方的管理理论唯独把“愿景”置于概念金字塔的顶端?为什么在中文的语汇中与愿景相近的概念非常多而后来又出现了这个新的词汇?这个概念和我们经常谈论的战略有什么关系?要讨论这些问题，我们有必要回顾一下西方基督教文化对企业运营概念的影响。

愿景的殊“义”同归

西方的现代企业制度源于教会企业，由于教会占有了大量的社会财富，神职人员又需要脱离于企业经营，所以产生了专职为教会经营资产的人员，这就是职业经理人的雏形。教会对这些职业经理人的管理最重要的就是要保证他们忠于上帝而不是忠于金钱，这就是最早的“愿景管理”。毫无疑问，最初的西方愿景最重要的特征就是超越经济利益。通俗地说就是超越赚钱本身。

那么什么是超越经济利益的愿景?默克制药的创始人老默克有句很著名的话：“制药不是为了利润，而是为了治病救人，我们不忘记这点，利润就会随之而来。”这样的愿景描述非常符合基督教的文化精神，正像耶稣说的：“凡有的，还要加给他，叫他有余，没有的，连他所有的也要夺过来。”意思是你越追求功利，就越是什么也追不着，你不求功利，一心追求上帝的真道。什么都会加给你。这样的思想，和东方佛教关于“宏愿”的解读如出一辙。

据说，接近上帝的愿景很奇妙，当你不追求实用的时候，实用的效果会降给你；当你一心追求实用的时候，你可能什么实用也追求不来。《基业长青》的作者柯林斯曾经对经济利益以外的愿景进行过专门研究，他发现很多企业为赢利而投资的研发最终并没有赢利，而一些获得了巨额利润的突破性技术，来自符合愿景的选择——这种研究思路，只有基督教社会中才可能出现，这些研究最终论证的往往是，当面对上帝的智慧时，人们的所谓战略和策略是渺小的，人们应该遵循的是上帝的整体道路。正如旧约所言：“人心多有计谋，唯有耶和华的筹算，才能立定。”

可见，在西方的文化体系中，高层次的愿景提供的是一条接近上帝的道路，让商人摆脱了功利心，有了文化价值上的终极关怀。这就是为什么可口可乐公司潜心打造的企业传记叫《上帝、国家、可口可乐》，因为离开了上帝和国家，可口可乐就没有什么伟大的神采。同样，离开了愿景，战略就可能充满铜臭。战略无法改变愿景，而愿景必然会约束战略的目标和手段。

以儒家文化为核心的中国文化，尽管没有一个强势的上帝，却一直倡导“齐家、治国、平天下”的理想。这样的文化下商人处于社会的下层，是精英不齿的群体。而商人的标签永远是“重利轻别离”，不是可以托付和深入交往的对象。从这个角度，我们不难理解朱新礼在出售汇源过程中遭受的舆论压力(他不但没有在第一时间提出下一阶段的新愿景，还抛出应该把企业当猪卖的理论，被贴上了典型的“商人”标签)。这就是为什么在中国一线的企业家一般不会“在商仅言商”。无论是老牌的联想、海尔，还是新兴的阿里巴巴，他们的公关宣传都明显呈现出了这样的特征。在海尔投资的影片《首席执行官》的结尾中，影片中的CEO最后在人民大会堂有一段慷慨陈辞，大意是：在今天这个商业世界，中国的复兴和强大，必须伴随着一批中国品牌走向全球建立全球竞争力，这正是我们为之奋斗的，而这还需要一批中国企业和中国晶牌去共同完成。这段话，充分体现了中国式的愿景，即将企业行为与国家复兴进行关联，其本质依然是“齐家、治国、平天下”，因为大企业只有符合这个主流文化，才可能得到政府等利益相关方的支持。而这种愿景的核心特征，同样是超越经济利益。

我们为什么需要愿景

首先，没有人怀疑企业需要战略，管理学大师亨利·明茨伯格通过大量的研究发现，战略的真实意义其实并非人们想象的就是设计出通往未来之路，真实的意义可能是这两个：一个是让组织的行为具备一致性，而另一个就是为沟通而存在的。他说：“如果一个组织连名字也没有，我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织(没有定位、视角、计划，甚至没有一致的行为模式)，我们又如何描述它呢?没有战略的组织就像没有个性的人一样不为人知。”

明茨伯格所给战略定义的两个意义，对于愿景一样适用。愿景首先能起到的作用，就是让一个组织从高层次上统一思想和行动。试想一下，如果当年红军在长征中不重新树立“北上抗日”、“星星之火可以燎原”的愿景，红军这个组织就不能协同，长征无疑就会变成方向不明的溃败。愿景还能让一个组织建立鲜明的识别，如果红军只有战争的战略，而没有主义和新世界的主张，红军这个组织就不可能被鲁迅、斯诺等人谈论和描述。从这层意义上讲，战略只有与愿景完美组合，才能让人们更容易理解，才能符合利益相关者对优秀企业的期待，才能让企业在利益相关者眼中不仅是一个名字，更是一个有理念、有目标、性格丰富的个体。

在东方的文化中，纯粹的商人可能为利益可以做任何事情，没有人希望跟这种见利忘义的人或组织有深入和长期的交往，所以有“非功利化”的识别对企业的生存和发展尤其重要，而这个“义”只能靠愿景去树立，去达成。“义”小到企业对社区、行业、合作伙伴的责任，大到在国家复兴的大时代中扮演什么角色：是一个主动的推动者，还是一个被动的参与者，或者完全是根据商业利益来取舍的纯粹的商人角色?几种不同的角色得到的合作和支持自然是不同的。几年前，微软在北京市政府采购案失败后，曾经提出了一个颇具中国特色的中国化愿景：要帮助中国成为一个软件工业大国。这个看似和微软利益没有任何关系的愿景的确给微软带来了识别的改变，紧接着的是后面的成功(可惜，这好像不是一个长期坚持的愿景)。

愿景还能在复杂、多变环境中为企业提供抉择的原则，这个世界充满了变化和不可预测，充满了诱惑和陷阱，面对这样一个无限的世界，战略一思考，上帝就可能发笑。而超越目标、对手、变化和功利心的愿景则相对长久，能为人们在混沌中看到智慧的光芒。所以希望基业长青的企业领袖，首先应该做的，是公司愿景的守卫者。