强化成本与现金流管理抵御“寒冬”

孔翠平

财务管理的目标就是通过筹资、投资、资产资本的运营以及对收益的分配等一系列的过程，达到规范企业的财务行为，加强财务风险的控制，建立完备的现代企业管理制度，最终实现企业价值的最大化。在目前金融危机面前，应着重加强对企业现金流的管理和成本的管理，以期度过“寒冬”。

粗放式财务管理面对危机束手无策

正常经济环境下，特别是近年来中国经济一直处于高速发展的情况下，国内各企业表现得不是相对而是极为乐观，有些企业管理上可能存在粗放的现象，危机意识淡薄。因此，在面对市场萎缩、销售不畅、资金匮乏的时候表现惊慌。

直接表现为：一、危机意识淡薄，防控能力较弱，处理危机手段相对比较简单，不能符合应对危机的需要；二、面对危机的到来，准备不足，危机面前束手无策，应对较仓促，达不到预期效果；三、由于防范措施不力，仓促应对，一旦失败，没有后续跟进措施，只有任其发展，造成严重后果；四、随着时间的推移，丧失机会，经营每况愈下，过多寄希望于政策的救市。其实在任何情况下，关键是靠企业自身，应该客观地看待出现危机的实质和企业在危机中所处环境而去认真分析总结。

成本管理解决了危机中的慎出问题

不管是处于经济高速发展期还是危机的情况下，我们可以看到有些公司应对各种内外部环境的差异，其实这是企业管理能力的差异。那些财务行为比较规范、制度比较完备的企业，在危机防控意识、精细化管理方面都是胜人一筹的，特别是在成本控制与现金流管理方面表现比较突出，笔者认为，这两方面正是应付危机的灵丹妙药，因而总结为四个字“谨入慎出”。

成本管理在危机中的重要作用，主要体现在以下几个方面：

首先，成本的节约，直接体现为企业的经济效益。二者之间呈现一种反比例关系。一个企业在危机中收入在保持不变或降低的情况下，由于成本的有效控制可以抵挡经济效益下滑的风险，或者说可以降低下滑的速度，使效益的下降速度低于预期的下降速度，给企业的战略策略调整赢得时间与空间。

其次，成本有效控制可以增强企业的竞争能力。成本问题一直以来都是企业比较关注的问题，低成本策略反映了企业精细化管理的程度。在危机环境下更能显示出低成本策略的威力。实践证明，低成本策略增强了企业谈判中的议价空间，在同一市场中，与同行业相比价格决策上具有更大的灵活性，可以扩大市场份额，提高市场占有率，增强企业的竞争力。

再次，成本管理的精细程度综合反映了一个企业内部的管理水平。在危机环境下，对于较差的外部环境，企业只有加强内部的调控才能更好地应对目前的金融危机；而成本的有效控制在此意义重大。

第四，在危机环境下，是培养员工成本节约意识的有利时机。在事实面前，这是一本任何措施都无法比拟的有效教材，从而加强上至企业领导层下至基层员工引起对成本节约的高度重视，形成一种良好的成本控制意识，并在危机中得以执行。对企业长期而言，有效解决了财务管理中成本管理上一直难以治理的症结。

如果说成本管理解决了危机中的慎出问题，那么现金流管理的好坏直接决定了企业管理的成败，决定了企业的生存与发展。

现金流管理的好坏决定企业管理的成败

“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心”，在危机发生以前，企业更多地表现在口头和表面上，没有理会到其真切的内涵，但在危机面前，尤为可喜的是更多的企业已意识到现金流管理的重要性，现金链条紧绷以及生存与发展问题，不能不引起高度重视与深度的思考。然而，很多企业在现金流管理方面存在一定的误区。

误区一：现金存款越多越好

其实对企业而言，拥有较多的现金，日子可能好过一点，生存更平稳一些，机会可能更多一点，是好事，但这并不符合财务管理的思想。我们知道任何资金的使用都是有成本的，在资金的使用过程中一定要考虑成本与收益的平衡，否则，顾此失彼对提升企业效益不利。

误区二：重利润、轻现金

在日常企业考核中，不论是上市公司还是非上市公司由于各方面因素影响，更多地关注利润而非现金，认为利润达到目标就是一个好公司。国内外大量实例表明因现金流链条断裂倒闭的现象比比皆是，尽管是一个利润完成较好的公司；利润与现金流同样重要，特别是企业的经营现金流量，它是企业经营业务是否运转正常的重要指标。

在危机环境下，对现金流的关注应更优先于对利润的关注，利润质量取决现金流，没有充足现金的保障，更多地意味着是风险；而充足的现金流预示着利润实现的质量高，并具有持续性对抗危机的能力，这就是现金流管理的价值之所在。

因此，保持现金流量的稳定性，平衡现金流入与流出的关系，是企业应付危机的良策，同时也是企业长久发展的一剂良药；“现金为王”的今天，只有有效使用才能为企业创造价值，如使用不当或不加以合理利用，其不能称之为“王”。

应对危机的两把利剑：成本与现金流管理

危机环境下，既然成本控制与现金流量管理对解决危机影响起着至关重要的作用，那么，作为企业又如何进行控制与管理呢？

成本控制措施主要有以下各个方面：一、结合企业的实际找出成本控制的内容，比如资金成本、人力成本、产品成本、环境成本、风险成本等，需控制的成本有哪些；二、根据成本内容，分析各成本构成要素，哪些是公司防范的重点；三、着重对各成本性态进行分析，掌握能够可控的成本，对不可控成本采取一定的办法冲抵，比如，对闲置资产对外出租取得租金收入从而冲抵其闲置成本；四、确定预算总成本，根据“目标利润=收入-成本”，权衡三者量的关系，在危机形势下应慎重对待，最好稳健保守预计；五、划分成本归属，实现责任控制；六、加强过程控制，认真客观做好总结分析。

现金流管理措施在出现危机的情况下一般外部融资受阻，相关的融资渠道及条件极为苛刻。尽管如此，与相关金融机构、投资者、债权债务关系人保持良好的关系还是必须的，但企业更多地应从内部挖掘：一、金融危机出现后，大部分企业表现为资金紧张、存货积压、应收账款居高不下，那么改变销售策略，加速回款是当务之急；二、财务策略的转变，积极的财务政策应向稳建的甚至保守的政策转变，谨慎投资或减少、叫停投资项目；三、加强财务风险的控制，避免资产损失，防制突发事件发生；四、企业合并或重组，突出主业；五、利用商业信用，与供应商、经销商等客户建立良好的合作关系。

成本管理与现金流管理是企业管理的两个重要手段，企业在正常经营的情况下与其他财务手段一样作为财务管理的工具，作用可能显现不甚突出；在困难与危机面前，彰显威力，可使企业平稳地度过艰难期而不至于倒下。

（作者单位：国务院国有资产监督管理委员会）