核电项目管理成熟度模型初探

陈长兵，李惠强，郑砚国(.核动力运行研究所，湖北 武汉 4303；.华中科技大学，湖北 武汉 430074)

核电项目管理成熟度模型初探

陈长兵1，李惠强2，郑砚国2
(1.核动力运行研究所，湖北 武汉 430223；2.华中科技大学，湖北 武汉 430074)

借鉴国际上通用的项目管理成熟度模型，对我国核电工程项目管理成熟度模型的建立进行了探讨，并提出了一种基本框架，以期为适应核电项目及其环境特点的核电工程项目管理能力的评价与持续改进，提供一种途径与方法。

核电工程；项目管理成熟度；模型

1 项目管理成熟度模型

项目管理成熟度是关于项目管理能力的一种度量指标，这种能力包括人员能力、过程能力、技术能力等多方面。为了对其进行度量并能不断地提升这种能力，人们引入了项目管理成熟度模型概念。它既是度量和评价项目管理能力的一项重要工具，也是描述如何获得和提高项目管理能力的过程框架。也就是说，模型的构建主要基于评价与改进项目管理的能力，有助于企业评估自身目前的项目管理水平，找到差距与不足，通过持续改进这种能力，从而成功实施项目。

目前国际上有一定影响力的成熟度模型，以美国卡内基・梅隆大学软件工程研究所（SEI）提出源自软件过程“能力成熟度模型[1]（Capability Maturity Model，简称为CMM）”、著名项目管理专家Harold Kerzner提出的项目管理成熟度模型K－PMMM[2]、美国项目管理协会PMI从组织面的OPM3[3-4]（Organizational Project ManagementMaturity Model）和美国项目管理解决方案公司（Project Management Solutions Inc）提出的项目管理成熟度模型PMS－PMMM[5]等最为著名。

项目管理成熟度模型通常由“领域”和“能力”两个部分组成。“领域”部分定义了从哪些方面去衡量项目管理的成熟度。由于管理具有“科学性”和“艺术性”双重属性，对管理能力的评价很难有统一的标准。因此，目前的模型多是基于对易于评价的过程管理能力进行评价，对人员能力、技术能力等方面反映不足，因而“过程域”就是一个重要的概念。它是指一组定义好的项目管理过程，当这一组过程共同发生作用时，就能实现某一特定的目标。大多数模型的“过程域”定义是以PMI推出的“项目管理知识体系指南[6]”中所定义的9大知识领域和5个过程组为基础。“能力”部分定义了不同项目管理能力成熟度水平应达到的基本要求。模型中表达为“能力等级”，通过一些“典型特征”进行表述。多数模型中最低级别表明了项目管理的自由摸索阶段；在较高级别中大多提倡基准比较的概念和方法；最高级别则反映了持续改进、不断优化的过程。能力等级越高，涉及的管理要素越多，对要素的要求越高。

可以说，项目管理成熟度模型的价值在于为人们提供了一种从哪些方面（模型中所定义的过程领域），如何衡量一个组织的项目管理能力达到了何种程度（模型中所定义的不同能力等级）的途径与方法，通过评价可以找出需要改进的方面。应用项目管理成熟度模型开展项目管理能力评价与改进的过程，实质上是一种类似基准比较的过程。开发和选择一个恰当的项目管理成熟度模型，其中各能力等级所定义的要求就是“基准”，依据所定义的“领域”（过程域）逐一进行比较，并对比较的结果加以综合，从而完成对组织项目管理能力层次的定位或找出差距加以改进。

典型模型层次如图1所示。该模型的评估方法使用问卷和打分的方法，由低到高各层次分别用80、20、42、24和16个问题来进行评估。评估方法相对简单易用，尤其适用于处于较低层次的企业项目管理能力的评估。

第一层次称为通用术语，其特点与要求是：组织了解项目管理的重要性，并需要进一步了解项目管理基础知识及相关的语言和术语。

第二层次称为通用过程，其特点与要求是：组织认识到需要定义和建立通用过程，以便该过程重复地用于其他项目；组织理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。

第三层次称为单一方法，其特点与要求是：组织认识到把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理。

第四层次称为基准比较，其特点与要求是：组织意识到改进程序对于保持竞争优势的必要性。基准比较必须连续进行，公司必须确定基准比较的对象和内容。

第五层次称为持续改进，其特点与要求是：组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定该信息是否对单一方法有改进作用。

2 项目管理成熟度模型在国内的应用

20世纪90年代以来，项目管理作为一门应用科学和方法体系在国内得到广泛重视和推广应用。通过改善组织的工作流程、专业人员的思维方式，达到降低成本、节省时间、强化质量与安全、明确责任、合理调配与利用资源、有效控制风险、综合协调项目目标的目的。甚至许多企业组织将这些在实践中得到良好验证的方法应用到企业的管理之中。项目管理的知识体系，最有代表性的如美国项目管理协会（PMI）的“项目管理知识体系指南”，包括许多专业的方法与工具，在我国的项目管理实践中已经得到了普遍应用。在此基础上，2001年5月，中国项目管理研究委员会正式推出了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）。许多大型的项目管理型企业已经建立起能承担多项目管理的管理体系与流程。国内多个大学开设的项目管理相关专业学科，以及社会上广泛开展的项目管理资格认证等。项目管理知识体系的形成与应用，以及专业管理人才的培育都大大促进了我国项目管理的能力的提高。但是如何评估企业的项目管理能力，以持续改进这种能力，国内还没有开发出被广泛认可的标准和方法。而在如何根据我国国情与企业的文化特色建立模型，以及模型的应用方法方面的研究与探索也非常稀少。只有个别企业基于自己的实际，借鉴国外成熟的模型框架进行了一些探索性的工作。其中，最有代表性的是中国空间技术研究院所构建并应用的神舟飞船项目管理成熟度模型[7]。

图1 Kerzner的项目管理成熟度模型的五个层次Fig.1 Fire levels of project management maturity model

在神舟飞船项目管理中引入项目管理成熟度的概念，通过总结十多年的项目管理经验，构建了神舟飞船项目管理持续改进的机制，提供了适应于神舟飞船项目管理环境与特点的项目管理能力评价与自身持续改进与提升的途径与方法，是我国大型项目成功应用成熟度模型的一次有代表性的成功实践，具有示范意义。该模型包括了企业级组织项目管理成熟度模型和项目级组织项目管理成熟度模型两个部分。模型的应用实质是一个类似“基准比较”的过程，主要工作步骤包括：搜集信息、分析比较、等级判断、差距分析、改进计划的制订、改进计划的实施和改进效果评价。

在我国核电领域，国内多个核电站参加过多次国际上组织的WANO和OSART评估活动，以及国内核行业内部组织的同行评估。但是，这些评估主要是针对运行核电站的，以核电站运行管理能力提升与持续改进为主要目的。在我国核电建设进入批量化、规模化发展的前景下，在已经积累了多个核电项目管理的成功实践基础上，进一步提升项目管理水平，降低工程造价，保证核电项目经济性和安全性，积极探索我国核电项目管理成熟度模型的构建，并引入运行核电站评估体系与实践经验，将能大大提高我国核电项目管理能力的提升与走向成熟，具有显著的现实意义与必要性。最近，中核集团核电秦山联营有限公司，为做好扩建工程3、4号核电机组的工程项目管理，查找管理上存在的薄弱环节，进一步提升项目管理水平，于2007年委托美国华盛顿集团国际公司（WGI）组织国外专家对扩建工程项目管理体系进行一次全面的评估。所积累的经验，亦可以为行业借鉴。目前，尽快建立在建核电工程项目评估管理体系也在积极筹备与探讨之中[8]，更有必要在核电工程中引入并应用“成熟度模型”的概念。

3 项目型企业的项目管理战略规划

3.1 项目型企业及其组织

项目型企业一般是指以承担项目某项工程为其主要业务的企业。当一个组织的业务主要是通过项目来完成时，多数采取项目管理体制。包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行项目获得收入的组织，如建设事务所、工程公司、咨询公司、施工承包商等。项目在组织中的层次和地位，影响着企业的项目管理组织机构。当项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务时，如中国长江三峡工程开发总公司，其主要责任就是进行长江三峡工程项目的开发，在这种情况下，往往项目负责人即组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体。

项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。我国存在的几种主要的项目组织形式有工程指挥部型、职能组织型、项目组织型和矩阵组织型。其中，矩阵组织型是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。

一个项目有多方参与者，即项目合作伙伴或称为利益相关者，在项目中扮演不同的角色，在不同的层次上，从不同的角度对项目进行管理。作为不同的管理主体，除了奠定项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，甚至采用的管理技术都会有区别。由此可以将建设项目管理分为四个主要的层次，即投资者对项目的管理、业主对项目的管理、设计者对项目的管理和实施者对项目的管理。业主应当对项目负有最大的责任，是项目最终成果的接收者和经营者，所以业主对项目的管理仍将起到决定性作用。

3.2 项目管理的战略规划

随着组织意识到项目对其成功的重要性，项目管理已经变成改进工作与业绩的一个重点。在一些领先的组织中，项目管理与公司的业务目标一致，并紧密结合。项目管理就不再仅仅是项目经理的责任，高级管理层在启动公司项目管理战略方面要承担更多的责任。

按照科兹纳的定义，项目管理战略规划是指项目管理标准方法的开发，这种方法可以反复使用，有力促进项目目标的实现。可以使组织上下保持步调一致，可以为组织的所有管理层提供一个沟通整体目标的工具。更重要的是由于规划是一个合理的、逻辑上井然有序的功能，能有助于结构化思维过程的形成。

项目管理成熟度模型明确了一个组织在项目管理成熟与演化的过程中所经历的普遍阶段，能使我们清楚必须采取什么步骤、必须满足哪些需求以及按照什么顺序来产生有意义的和可以度量的结果。项目管理在公司中不再只是一个计划，它变成了年度经营计划的战略部分。项目管理战略规划与好的项目管理方法相结合，可以有效缩短时间、成本与质量差距。

项目管理能力的持续改进与提升，追求成熟与卓越，是项目型公司战略思考问题。可以说，项目管理成熟度模型就是一种获得项目管理卓越的基础工具和方法。

4 核电工程项目管理成熟度模型探索

4.1 核电工程公司

目前国际上多数的项目管理成熟度模型都是面向企业级组织的项目管理能力评价与改进而构建。针对我国的核电项目管理，有两类企业具有持续改进与提升项目管理能力的显著需求。一类是以承担核电工程设计与项目管理为主要业务的专业化核电工程公司，另一类则是具有群堆建设与扩建任务的核电项目业主企业，尽管其项目管理的侧重点以及项目管理能力的表现要素有所差异。本文所讨论的模型以核电工程公司为主要对象。

工程公司一般是以工程技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理的能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润的企业。基于我国核电规划的实施，以及核电工程项目建设的需要，陆续成立了一些专业的核电工程公司，并已经以多种形式参与核电项目建设管理中。核电工程公司具备足够的能力，是满足其在核电工程管理中承担更多的工程管理业务的基础，是促进管理系统优化的需要。当前的核电发展形势要求，对核电工程公司来说，既是良好发展机遇，也是巨大的挑战。从专业的核电设计院，实现向具有工程总承包能力的专业核电工程公司转化，既要解决承担工程管理业务能力的问题，也要解决组织结构的调整与运行体制的改革问题。

以核电工程设计与工程管理为主要业务的核电工程公司，其组织机构的设立，取决于公司所需要服从的核电工程项目管理模式需要，同时，其自身的成熟度反过来也可以影响核电工程项目管理模式的选择。工程公司的发展，既要考虑特定的依托项目，参与工程设计、采购服务、建设管理等工程业务的需要，也要考虑参与程度各异的多项目管理需要。因此，工程公司内部的建设与完善，既要考虑其参与核电项目程度（针对具体项目需要的定位），也要考虑专业公司的成长与发展需要（综合业务能力为中心）。也就是说我国未来的核电工程公司需要是复合型核电工程公司，其运行模式不可能是单一的，业务流程更会呈现出多样性。需要强化总承包功能，推进工程公司管理下的以设计、采购、建安、调试分包为纽带，专业分包和劳务承包为依托的核电工程项目管理。更好地适应核电发展规划目标要求，有效地应对“多项目、多基地”同时建设的需要。

核电工程公司的项目管理体系，将把ISO（质量管理）、HAF（核安全管理）标准要素与安全和环保要求等有效整合在一个体系中；把项目管理知识体系的9大知识领域扩充为包括核安全在内的10大知识领域，以满足核安全管理要求。适应核电与非核电业主需要，具备PMC、EPC、EPC向两端延伸多种运行模式，针对不同的运行模式，设计多种业务流程，采用模块化、结构化，实现不同流程的并行与分流，建立相应的管理程序体系构架。

表1、表2列出一种可能的工程项目管理体系结构与程序文件系列。

典型的组织结构组成将包括总经理部、经营部、项目管理部、技术质量部、财务部、信息中心、人力资源部、项目控制部、采购部、施工部、开车部、设计部、各专业设计中心、各工程项目部等。

根据核电工程管理客体的特点，以及业主、核电工程公司、承包商、咨询机构等项目合作伙伴作为管理主体的主要管理行为，设计一种矩阵式核电工程项目管理组织结构如图2所示。核电工程项目业主的组织机构设置，将取决于核电项目采用的具体建造方式与相应形成的管理模式，决策与监督控制始终是其职能的关键。

表1 工程项目管理体系结构Table1 Engineering project management architecture

表2 工程项目管理体系程序文件系列Table 2 Engineering project management system program file series

作为用于评价与提升企业项目管理能力的成熟度模型，一般都是基于企业已经或者正在具备了一定的项目管理能力所形成一定的管理体系。那么，引入这种成熟度模型，确定适合企业自身环境条件的、向项目管理卓越迈进的参照标准，其具体作用体现在：对企业的已有的战略定位与组织构架的一次反思，是对根据具体对象的项目管理而设立的各类流程的合适性检验，也还是对企业执行力与管理体系的可行性与高效性的检验。这种检验不是对其的全面否定，更在于补充与完善。概括来说，企业的项目管理成熟度模型实际用途主要有：衡量组织的项目管理能力水平，作为判断该组织是否具备承担某一特定项目所要求的项目管理能力的依据；用于衡量某一组织自身的项目管理能力状况，与成熟度模型所定义的相应能力等级的具体要求相比较，找出差距并实施改进，以提升组织自身的项目管理能力层次；用于新建组织项目管理能力设计或现存组织能力改进的目标设计和过程设计的参考。

4.2 企业级核电项目管理成熟度模型

项目管理能力等级（成熟度等级）象征着项目管理成熟度的不同。等级的定义与划分，要求能反映项目管理能力不断提升的过程，也是设置的能力提升的阶段性目标，可以形象的定义为能力“里程碑”。根据核电项目工程管理特点，从企业级成熟度模型建立所遵循的一般规律，定义如表3所示的5个能力等级，各级的能力等级的典型特征也在表中给出，以此构建核电工程项目管理成熟度模型的框架。

其中，转型学习级的定义，主要是基于核电工程公司的项目管理由传统的管理向现代项目管理转型的特点；规范制度级是以核电工程公司的项目管理达到了规范化、制度化程度为特点；有效控制级体现了核电工程公司的项目管理能对管理过程进行有效控制，项目管理体系基本成熟的特点；复合集成级表示核电工程公司的项目管理形成了一体化能力，并能面向业务流程实现柔性化管理；持续改进级则表示核电工程公司能定期进行有效的管理自我评审，以及持续的项目管理能力评估与改进。

该模型中关键过程领域包括组织、过程、方法、人员、企业文化、质量体系、业主关系等几个大的方面，可以以PMI推出的“项目管理知识体系指南”中所定义的9大知识领域和5个过程组，以及项目质量管理的基本原则为基础进行细化。还可以包括核电工程特有的能反映项目管理过程能力、技术能力与人员能力的要素，如核安全与可靠性等。本文不再展开与深入研究。

利用模型进行评估的结果包括组织亟待改进的能力的清单，并将这些能力按重要性的优先顺序排序。这一排序为组织进一步的改进提供了基础。改进包括组织开发，变更管理，业务重组，培训或其他活动等。

该模型框架基于国外一般项目管理成熟度模型构建的基本方法，针对核电工程公司管理核电项目的组织结构与战略构思而提出，旨在通过衡量其项目管理水平，找出制约其项目管理水平提高的关键因素，并提出改进的建议，以建立通用的核电工程项目管理最佳实践的模板。该模型应该主要是基于规范性分析建立，还有待结合核电工程公司的管理实践进行实证研究，分析核电项目管理成熟度的影响因素，并对之分解归类，可以按层次关系分组成递阶层次结构，并对部分评价因素进行定量化描述，构建了核电项目管理成熟度评价要素和指标。由此建立比较完整的适合核电工程公司企业实践环境与内部条件的模型。在应用模型以提升项目管理成熟度时，有几点需要考虑：项目管理成熟度的提升是一个渐进的过程；项目管理能力的成熟不是一蹴而就的，从成熟度评价中获得收益是一个长期的过程。核电工程项目管理人员广泛地接受基础项目管理理论和方法的培训和教育是必不可少的。建立适当的成熟度目标，不是在每个指标都需要达到最高水平才能获取重大收益的，适合企业项目管理的最佳成熟度模式也不尽相同，需要在实践中不断地检验。

图2 核电工程项目组织结构Fig. 2 Nuclear power engineering project organizational structure

5 结束语

无论是专业化的核电工程公司，还是具有扩建项目的核电业主企业，都迫切需要持续改进进行的项目管理能力，尤其是在适应当前核电规模化发展的背景下，核电项目管理所需要的人员、过程管理以及技术能力都有待提升。本文基于项目管理成熟度模型概念，对其内涵与应用情况进行了简要分析，针对核电工程公司为代表的从事核电工程项目管理的企业，对其管理体系、核电工程管理组织结构进行了设想，以提高过程管理能力为应用的突破口，提出了一种成熟度模型。从包括组织、过程、方法、人员、企业文化、质量体系、业主关系等关键过程领域，提出了转型级、规范化管理、可控制级、复合型级和持续改进级等五个能力等级，以及相应的典型特征。试图探索一种比较可行的提升项目管理能力的工具或者方法，希望能为进一步的研究与实践应用起到抛砖引玉的作用。

表3 核电工程公司项目管理成熟度等级特征Table 3 Nuclear power project corporate project management maturity rank characteristic

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Study on the maturity model of nuclear power project management in China

CHEN Chang-bing1，LI Hui-qiang2，ZHENG Yan-guo2
(1. Research Institute of Nuclear Power Operation，Wuhan of Hubei Prov. 430223，China；2.School of Civil Eng.& Mechanics，HUST，Wuhan of Hubei Prov. 430074，China)

Based on the general project management maturity model, this paper discussed the establishment of nuclear power engineering project management maturity model in China, and proposed a basic framework in order to provide a way for improving and evaluating the ability of nuclear power project management in China.

nuclear power engineering; project management maturity; model

TL99

A

1674-1617(2009)01-0077-08

2008-07-15

陈长兵（1968－），男，湖北汉川人，研究员级高工，工程管理博士，从事计划、科研、项目管理工作。