共生 共创 共荣

苏国辉

企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，而是文化的提升和再造，文化间的共生、共创与共荣则成为企业文化融合的必然取向。

共生：企业文化融合的契合点

要实现两个或多个企业文化的融合，必然要求在它们之间找到一个契合点，使不同的企业文化能够通融与共生，不至于因企业文化之间的异质排斥而分裂。然而在现实中，很多企业只注重经济资源的重新配置，而忽视更重要的企业文化融合，更多地从盘活资产、调查产品结构、债务问题、人事安排等方面着手，而对深层次的企业文化则缺乏应有的重视甚至是未予关注。结果企业间的并购与重组只能是貌合神离，企业间的文化冲突得不到很好的解决，这不仅增加了企业的管理成本，影响经营效率，不能形成企业的核心竞争力，最终导致企业并购与重组的失败。

并购中企业文化的差异与冲突。不同的企业文化合在一起时必然会存在差异从而导致文化冲突，这种差异与冲突的存在，首先是由于企业所处的大文化背景不同，其次是由于企业的核心价值观念不同。企业文化是以其所在的民族文化为依托的，不可避免地受到民族文化和社会文化的影响和制约，企业员工的心理、感情、行为都受到民族文化的熏陶，因而在他们身上必然表现出共同的民族心理和精神气质。世界各民族都有自己独特的文化个性，这些文化体系会形成不同的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等，他们反映在企业文化上就是企业文化的民族特性。比如，中国文化与美国文化就存在着很大的差异：中国企业文化是过程导向、雇员导向的，公私之间联系紧密，而美国企业文化则是结果导向、工作导向的，公私截然分开。当来自不同社会文化的企业合并时，就会在基本的价值判断和行为方式上产生冲突。从具体层面看，文化是企业的全体员工经过长期的劳动交往而逐渐形成的被全体成员认可的文化，有其核心的价值观念。核心价值观念支配着企业员工的基本价值判断，体现着企业的经营理念和经营哲学，是企业文化中最深层次和最重要的部分，直接影响一个企业的发展方向与长远战略。每个企业在其创立与成长过程中都会形成自己具体的文化，拥有自己独特的核心价值观念，在企业并购时不同的核心价值观念会存在冲突。我们从TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务案例中，就清楚地看到企业文化之间的冲突，也正是由于这种冲突最终导致并购远未达到预期的目的。由于文化上的差异，中国企业普遍地被认为是以低劳动力成本来取得竞争优势，所以被并购企业的普通员工担心会降薪，管理人员担心白己的职业生涯，他们对TCL的企业文化缺乏认同。就连当时正处于经营亏损状态的汤姆逊旗下的RCA品牌，都拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，也是貌合神离，各行其道，无论在海外市场还是国内市场都仍延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系，其后TCL试图强势推行自身文化，却导致原阿尔卡特员工大量离职，自然也达不到预期的并购目标。

企业文化的接纳、兼容、交互和共生。在企业并购中要找到双方文化的契合点，努力缓解文化冲突，这要求正确对待双方企业文化的差异，增加沟通与了解，由浅入深地实现企业文化的融合，先从对方企业的经营历史、规章制度、领导风格、员工行为等较为外显的文化开始了解，再逐步深入认识对方企业的核心价值取向。由于文化本身的复杂性，并购双方都深处自己的文化当中，常常不能以客观的眼光来审视对方文化，所以文化融合是一个艰难而漫长的过程。在并购之初就应该建立某种对异己的文化保持接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则，在这种规则的指导下来进行文化融合。当然在双方文化的交互中肯定会存在竞争甚至是激烈的冲突，而矛盾的解决又促进着双方文化的深入展开与结合。例如，在德国“戴姆斯一奔驰”与美国“克莱斯勒”两个汽车品牌的合并中，对于合并后公司的命名一度成为双方的矛盾核心。双方都希望新的公司能够更多地体现自己原来公司的理念或历史，德国方面要求把新公司命名为“戴姆斯一奔驰一克莱斯勒”，而美国方面则建议取名为“克莱斯勒一戴姆斯一奔驰”。经过双方的长期协商，随着对对方文化了解的深入，最后双方各自退让一步，新公司最终定名为“戴姆斯一克莱斯勒”。表面看来这只是一个简单的公司名称的问题，而其后有深刻的企业文化筹议，随着公司名称的落实，双方对于对方的文化的认同度也增加了，在交互与兼容中达到了文化的共生，为新的公司的成长找到了一个契合点，至此合并算是取得了初步成功，然而企业文化的融合还远未完成，最后这个并购案以失败告终就是明证。

共创：企业文化融合的生长点

当企业并购取得初步的成功，双方的文化经过冲突与兼容已经在外围和浅层次有了一定程度的契合，这相对来说是比较容易实现的。因为就文化本身的特点而言，越是外围和浅层次的就越容易改变，而深层次的价值观念特别是核心价值观念是支撑企业文化的基石，他们很难被改变。企业文化的融合是一个动态的过程，在这个过程中不断地对原来的文化进行继承、否定与超越，同时也是新企业文化不断创生的过程，这是一个破与立同时进行的过程，新的企业文化就在这个冲突与创新的过程中逐渐生长与成熟。

企业文化融合中的继承与否定。在企业并购中，双方的地位与实力往往是不对等的，存在着优势与劣势的双方，但这并不是说优势的一方在任何方面都是合理的，特别是企业文化方面更非如此，合并后的新企业只有取长补短，优势互补，否定原文化中不合理的因素，引导具体文化参数的变化，使原文化的功能齐全，结构更加完善，以形成一种更具竞争力的企业文化。

惠普与康柏的合并就是企业文化融合的成功案例，惠普、康柏于2001年宣布合并，其后几年中两家公司克服了各自原有企业文化背景冲突，创建了一种全新的企业文化。新惠普公司正是在这一企业文化指引下，使他们的产品研发计划有的放矢，避免了盲目投资，克服了合并之前惠普和康柏公司在关键产品种类上存在的不足，合并之后填补了原来的产品种类的空白，站在了行业的最前沿，引领业界的发展潮流。成功的案例固然可以有许多宝贵经验可以借鉴，但失败的案例更清楚地展示了忽视企业文化融合所带来的严重后果。比如，达能收购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，然而达能总部却不顾原来乐百氏的实干、创业、抢占市场、建渠道的企业文化，代之以西方式的企业文化，强调以结果为导向的标准化管理，对于过程以及员工的参与感并没有重视，而这让原乐百氏的员工失去了原有的归属感，丧失了“做事”的激情。在达能的制度下，原乐百氏的渠道不是在强化，而是逐渐地被摧毁。原来沟通顺畅的非正式渠道被弃用，导致企业内各自为战，各部门都只考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。到2006年9月的架构调整，彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平臺构想的失败。我们可以看到，乐百氏之所以有很好的销售渠道，是得益于它的企业文化，而达能却忽视了这一点，抛弃了销售渠道建构所依赖的企业文化就等于是把树木从其生长的土壤中拔了出来，这样做必然会遭到失败。在企业文化融合中，必须要对原来的企业文化加以改造与更新，对于优秀的部分要继承，而对阻碍企业发展的部分要加以否定，以期创造出更加优越的企业文化。

企业文化融合中的超越与创新。企业文化要能够实现成功的融合，必然要求对原来的企业文化进行超越，在双方互补中实现文化创新，共同创造出具有开放进取品质的新企业文化。对原来的企业文化进行超越，就要不囿于陈规，敢于突破，能够吸收新的企业文化因素，保持企业文化的开放性。企业文化创新就是要不断调整，使企业文化适应变化的环境，实现企业发展的持续性，在继承中求创新，在创新中求发展。超越与创新是企业融合的关键，也是企业并购取得成功的保证。时代华纳并购案例，很好地阐释了合并后的新企业在企业文化融合中的超越与创新。在并购之初，“时代”因为公司过多的会议而大伤脑筋，而“华纳”则相反，认为公司内部缺乏交流，“时代”更倾向于强调总公司层面，而“华纳”则强调各级分权。表面看来两个公司属于两种相反的类型，很不相容，但是这也为创造一种全新的优秀企业文化提供了机会，可谓相反相成。于是双方开始寻求一种互补性的平衡，在信息交流方面不用许多额外的会议就能够改善公司内部的沟通。这样，“华纳”把分权功能带进了“时代”的办公室，而“时代”的专家和先进的计算机系统则管理合并后的公司的利益分配机制。双方融合的结果是，“时代”给新公司带来了最强的技术和合作项目，“华纳”则提供了更多的企业能量和创造力。从这一案例中，我们可以看到，如果时代与华纳公司都固执地坚持自己原来的文化不加改变的话，新的时代华纳公司就不可能兼具两家之长，相反还有可能因为两种企业文化的冲突而导致并购的失败。在企业文化融合中，要敢于超越，善于创新，结合双方企业文化的特性，就价值标准、领导作风、管理方法、发展战略等各方面进行综合判断与分析，找到两者之间最佳的融合路线，求同存异，去劣存优，让两者各自的文化优势能够最大限度地在新的企业文化中得以保存，通过文化的融合达到企业文化推陈出新，创造出更适合企业发展的企业文化。

共荣：企业文化融合的至高点

经过并购企业间文化的共生、共创，必然指向企业文化的共荣，这里的共荣是指并购企业共同繁荣与共同荣耀，是不同类型的企业文化通过融合，最终保留了各自的优秀文化基因并同时摈弃了各自文化缺陷而形成一种新的更为优秀的企业文化，在这种企业文化的指引下，企业各组成部分相互促进，达到共同的繁荣，以共同的企业价值目标的实现作为共同的荣耀。当然这是企业文化融合的最理想状态，引领着企业文化融合的方向，但并不是说这种理想状态是无法达到的或者是达到了就一劳永逸，现实中企业文化融合是一个不断进行的过程，不断发展和再创造的过程。

企业绩效层面的共同繁荣。企业绩效是企业经营状况即企业经营效果与效率的具体体现，取得良好的绩效是企业生存与发展的基础，也是企业存在的根本理由。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在1977至1988年间研究对比了12家具有促进企业经营业绩的企业文化公司和20家具有病态企业文化的公司，前者与后者相比，前者企业经营业绩增长是后者的4倍，公司员工人数增长是8倍，而股票价格增长是12倍。根据他们的研究成果，企业文化对企业的长期绩效会产生巨大的影响，是长期绩效的基础和保障。企业文化与企业绩效之间存在密切相关，企业的绩效又可分解为各部门的绩效，部门之间的协调需要利用企业文化的作用来实现。企业并购中存在的大量绩效问题是由于信息不对称等问题引起的，而企业文化通过一整套价值观念、行为规范来约束企业中人与人之间以及人与市场之间的行为，从而减少信息不对称和不确定性风险，降低交易成本，提升企业绩效。从企业绩效层面来看企业文化的融合，要求形成统一的、有极大向心力的企业文化，能够把各个部门的绩效目标统一到企业总的发展目标中来，使每个员工的绩效表现都为整个企业绩效作出贡献。企业文化融合的成功与否要通过企业绩效的好坏来判断，只有能够激发全体员工创造力的企业文化才能够提升企业的绩效，而企业文化融合就在于把所有部门的绩效都放在同一个平面上予以考量，使整个企业的不同部门实现共同繁荣。在现实的企业管理中，往往会出现每个员工的考核绩效都很好，但是企业的绩效却下降的情况。如果排除考核本身不合理的原因，那么最主要就是企业文化的影响。比如，可以量化考核接线员接电话的时间，但难以准确考核其对客户的服务质量，而客户的满意度与忠诚度对于企业的绩效影响非常大，如何解决个人、部门绩效与企业绩效的分离，则要依靠企业文化。近年来，国内许多企业都通过实施企业文化战略来提高企业绩效，像海尔集团、五菱汽车公司都是如此，其中五菱公司通过与美国通用、上汽集团进行合作，把新观念、新方法融入五菱原来的企业文化当中，通过对员工的培训、引导和观念的整合，实现了企业文化的成功融合，使企业绩效上了一个新的台阶。

企业价值层面的共同荣耀。企业的价值观念特别是核心价值观，是企业文化最重要的部分，也是企业文化融合中最难的部分，而一旦并购企业形成了统一的核心价值观，那么企业融合也就达到了最高的层次。根据Geert Hofstede的企业文化层次模型，企业文化分四类显现方式：价值观、仪式、英雄人物和象征，它们是依次从内到外的，企业文化的核心是价值观，它通过仪式、英雄人物及象征等方式显露于外。要形成一致的价值观念就需要企业员工的价值认同，在并购企业中，特别是在跨文化并购企业的不同文化群体中，形成相同的文化意识、相同的文化归属感和共同的价值取向，让共同的价值观成为企业跨文化发展的凝聚力和不同文化群体的黏合剂。企业的全体员工都以拥有共同的企业价值观而感到荣耀，这必然带来员工行为的一致性，自觉遵循共同的行为准则，使全体员工的活动集中于特定的、有范围的安排之中，因而可以减少决策的制定成本和机会成本，提高工作的专业化程度。同时，共同的企业文化价值理念，使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，让一起工作的员工提高、分享对工作的一系列预期，从而减少因信息沟通不畅而产生的不确定性。企业文化的融合要求培育并购企业员工对共同的价值观产生一种荣耀感，这种荣耀感会让员工自觉地去实现企业的长远目标，形成一个共同的愿景，产生使命感与责任感。

有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇曾经指出，确立企业使命是考验公司领导能力的关键，使命感将指引人们往何处前进，而价值观所描述的则是引领人家达到目的地的行动。海尔在打造企业核心价值观方面堪称典范，张瑞敏说过：“启动企业要从人开始，启动人要从精神开始。”只有将员工的思想统一到核心价值观上来，才能激发员工的战斗力，才能使所有员工能够实现职业理想和自我价值，也才能够使员工自我的价值观与企业的价值观一致，在企业发展中实现员工个人的人生价值。比如，海尔的一名叫金昌顺的员工，经过培训上岗做冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”，他秉承海爾的“日事日毕，日清日高”的理念，经过不懈的努力终于如愿以偿。企业文化的融合就是要达到员工对企业的价值观的深刻认同，并以实现企业价值观为荣，也只有在价值观层面实现了共同荣耀，企业文化的融合才得以最终完成，当然融合的完成并不是企业文化创新的终结，而是向更理想状态迈进的开始。

作者单位：中国人民大学哲学院

[责任编辑 崔小花]