刘天文:中国外包企业应走向国际化

吴蔚

时间: 2009年3月20日

地点: 软通动力会议室

人物: 软通动力董事长兼首席执行官刘天文

《中国计算机报》常务副社长兼总编辑 刘保华

金融危机产生的负面影响正逐渐蔓延到软件外包产业,软件外包企业的成本在上升,利润空间被进一步压缩,以欧、美、日为主要市场的软件外包企业已经感受到了冬天来临时的阵阵寒意。尽管大势并不乐观,但软通动力仍保持了较高增长,全球布局经验让软通动力在外包领域后来居上。

增长预期依然乐观

刘保华:目前,软通动力的业务结构是怎样的?来自欧美、日韩和国内市场的业务量各占多大比例?公司对未来外包业务的合理比例是怎样设想的?

刘天文:公司的外包业务涉及三个维度。

第一维度就是市场维度。我们在欧美、日韩以及中国都有业务,欧美市场的业务量占45%~50%,中国约30%,日韩约20%。今年这个比例可能会有些变化,因为来自日本的业务量增长速度放缓,但中国市场和欧美市场的增长仍然很快。

第二维度是行业维度。软通动力涉及的行业主要是金融和保险行业,以及高科技和电信行业,还有一些基础行业,比如电力、石油等等。

第三维度是服务线维度。软通动力拥有IT咨询、行业解决方案、ITO业务和BPO业务四大服务线。尽管BPO业务在中国还比较新,但软通动力在这方面已经率先有所突破——公司已经承接了一批订单,包括为海外的大型投资银行提供后台服务,向国外医疗单位提供医院管理的后台服务,以及为国内保险公司提供保单的处理服务等。

今年BPO业务在公司各项业务中成长最快,而ITO的业务则将在未来业务中占最大份额,但是这两个业务是密不可分的,从长远来看,将来大的BPO公司将兼有ITO和BPO业务,这是未来的趋势。从软通动力自身来说,战略上希望业务在所有的维度上都能有所增长。

刘保华:目前,对金融危机造成的影响,国内有两种看法,一种看法认为,2009年的市场增长放缓产生的影响会滞后两三个季度才能显现出来;另一种观点认为,金融危机给企业带来的机会更大。你如何看待这两种观点?

刘天文:金融危机之所以会对企业造成冲击,就是因为其具有不可预见性。由于不能预见未来的经济走势,于是企业才开始削减成本,并停止或推迟投资。投资的减缓或撤销对印度外包企业的影响更大,因为印度企业的规模比较大,承接的订单规模也比较大,营业额超过1亿美元的订单数量很多,而企业在金融危机的阴影下放弃的也恰恰是这类大型投资。不过,大项目虽然在减少,小项目的数量却在增加。目前,软通动力就接到了欧洲银行BPO项目的订单,这种小单子的数量目前仍呈增加趋势。

另外,国内的投资也在持续增加。随着中国市场战略地位的凸现,很多外资企业都加大了在中国地区的投入,很多跨国公司也在和我们洽谈如何把国外的一些项目转移到中国来。今年第一季度,软通动力的业绩增长速度仍然较快,同时,软通动力也在进行人员的招聘——这也是在基于市场增速并未放缓这个预测之上作出的决策。

刘保华:美国经济学家Paul Krugman在一份报告中认为,全球服务外包的转移方向,取决于地区的生产率和人力资本之间的比率,服务外包会持续转移到比率偏高地区。而目前中国市场的人力资本逐步增高,我们自身的成本优势在减少,在保证人力成本更低的情况下,现在软通动力在这些方面有什么样的需求?

刘天文:我非常认同这一说法。外包行业是一个讲求规模效应的行业,人员成本是需要重点考虑的因素。就低端人才而言,想要降低人员成本,就要增强培训力度,培训需要靠企业自己。软通动力今年一共培训了3000~4000人,有2000人留在了软通动力。

在保证了人才的量后,还要保证人才的质。在印度,员工接受一年的培训就可以上岗,而在中国可能需要一年半。为了缩小与印度企业的差距,我们也进行了多方面的努力,包括增加一些实战实训的环节,此外,公司还引进了卡内基·梅隆大学的课件。同时,商务部和地方政府都对我们的培训进行了补贴,这也在很大程度上降低了成本。

另外一方面,中高端人才的成本也在降低。目前,国外有很多高端人才都开始回流。一些大型外企的倒闭和裁员,也带来了很多中高端的人才。由于对经济环境不看好,这些人才对薪金的期望值也降低了。

生产率也是外包企业非常关注的问题。生产率需要在实践中提高。订单越大越复杂,我们学到的东西越多,成熟度提高得越快。

梯度布局打造优势

刘保华:最近我们也发布了一项关于外包产业的报告,里面提到中国的外包产业结构应该向一种梯度模式演进。人力成本较低的内地、中西部等地区更多承接较简单的外包任务,而人力成本较高的东部城市应该努力承接高质量的订单,比如BPO等方向的业务。软通动力如何布局自身的业务?

刘天文:我们认为外包这块业务是梯形架构,简要来说,就是前店后厂的概念。前端市场一定要有人,因此,我们在美国市场常驻100多个员工,在日本和欧洲市场也有常驻员工。在国内华东、华南、华中等地区,我们也是按照前店后厂的模式来布局。北京的后厂就是天津,一些低端的业务就放在天津,上海的后厂就是无锡。二级城市的综合成本要低于一级城市,如果考虑到当地政府的支持,这种成本优势会更加明显。在各地政府的支持下,现在布局已经完成,包括办公楼的建设、人才培训等等,政府都予以补贴。

目前,我们也在关注西部城市,西部城市成本的差距还不是那么大,主要原因是它没有这种前店后厂的结构。比如西安地区外包业务一直发展缓慢,因为他们讲英语的人才还是少,交通也不便利,国际航班尚不能实现直飞,客户不愿意去。目前,软通动力这种梯队结构已经在形成过程当中,我觉得这种优势将成为一种扩展优势,同时也是成本的优势。

刘保华:你刚刚也提到了,外包业务主要来自欧美市场。在下一步经济复苏迹象仍不明朗,尤其是受欧美市场冲击比较大的情况下,软通动力在欧美市场的总体战略是怎么样的?此外,中国政府斥巨资拉动内需也让外包企业开始更多关注国内市场,软通动力如何看待当下的国内市场?

刘天文:你说的非常对。欧美是主战场,将来中国的外包企业要有全球竞争能力,一定要在欧美战场站住脚。目前,我们认为来自欧美市场的业务增长速度不会放缓。我们做过调查,印度名列前茅的外包公司的客户大部分都是全球500强,他们很少对中小企业提供服务,而中小企业的数量是很大的。一些世界500强的公司出于分散风险的考虑,会也把一些项目包给中国企业。因此,在欧美市场,我们感觉增长的空间还很大,机会也很多。

回到中国市场来说,软通动力毕竟是一个中国公司,所以中国这个市场不能丢。一提到中国业务,很多人就认为是订单质量差,利润低。这种说法是错误的。以亚信为例,它的利润率比很多国外企业都高。所以说国内业务一定不能放弃,而且中国业务是我们将来跟印度公司抗衡,向价值链高端攀升的一个法宝,因为我们在中国有着很好的积累,在金融等行业都很成熟。

刘保华:深入拓展行业市场必须以行业知识的积累为基础,软通动力对于行业知识的整合有什么看法?

刘天文:服务里面也讲行业,很多银行愿意让我们承接订单,考虑的就是我们深厚的行业背景。行业积累是一个长期的任务,我们现在的业务结构里面也分行业,每个事业群里面也分行业,包括金融解决方案、通信解决方案都有。除此之外,一方面是引进人才,要积极招徕行业的领军人物;另一方面是通过收购,迅速扩大团队,增强实力。将来我们很多的并购、团队引入等都是要考虑行业背景的,比如3G这块业务,我们就要考虑专注3G业务一些小公司,他们有一些解决方案我们可以使用,但同时自己也有一些积累,我们会聘请华为等公司的高管来做,这也是一种积累。

国际化是努力方向

刘保华:对服务外包企业来说,规模化至关重要,并购无疑是一种特别有效的手段,经济环境不佳恰恰也是发起并购的良机。我们知道软通动力正在不断地通过并购来提高自身实力,那么,在选择并购对象的时候,除了看行业积累之外,软通动力还有哪些标准?

刘天文:并购不是盲目地增加人数,并购主要看并购以后企业有没有活力。我们并购的战略目标就是要实现1+1>2。目前,我们选择并购对象一是要看并购是否有利于我们进入某个新市场;第二是看是否能有效增加市场跟客户,因为卖服务与卖产品不一样,客户一旦签完服务合同就很难更换服务企业,这时候比较好的方法就是直接买入客户和市场。过去的一两年,我们在日本、欧美的并购还是很成功,主要得益于公司的整个氛围是一个开放的平台,是一个国际平台。

刘保华:并购就像找对象,你看人家好是不够的,得人家看你也好,并购对象也会考虑并购带来的长期价值。您认为,对这些被并购的对象来说,软通动力能给他们什么价值?

刘天文:对,这是个非常好的问题。对于收购对象来说,他把公司卖给你,需要看他的短期利益能不能得到保障,长期来说一般还有股票资本,他要考量你的公司能不能实现长期成长。

一方面,他们承认IT外包有希望,希望中国公司参与进来,他们跟我们分享同样一个理念,就是中国一定会成为世界外包产业的重要参与者。他们经历过印度公司的成功,所以他们对中国公司的成功有很强的信心。

另一方面,具体到公司层面,就是考察公司的管理水平,文化是否开放,管理是否规范,有没有良好的保障,这都是衡量标准。

刘保华:从国内企业的发展来看,很多企业都是在高速成长过程中突然崩溃。这类企业的问题往往不是出在市场和行业方面,而是管理跟不上。软通动力怎么解决管理提升的问题?

刘天文:管理必须要超前,所以我们很早就开始为管理的提升做铺垫。中国公司的管理分两类,一个是团队建设,有好的团队就有好的平台;另一个是文化,文化是CEO造就的。

另外,我们在运营管理上也投入了很多精力。在运营管理上我们存在的问题是人力瓶颈,人才跟不上,还有一个瓶颈是管理方式,几千个人分布在很多不同的地方,梯队式的结构需要采用不同的管理方式,矩阵式管理、区域管理,以及大型国际公司的管理方法我们都要用。但是这些都不是最重要,中国公司现在最大的挑战是如何实现国际化。外包与制造业不一样,制造型公司实现销售就行了,没有国际化照样能生存、壮大。但是我们不行。我指的国际化包括高水准、高质量以及管理透明,能够吸引好的国际人才等。在这里我们呼吁同行,要互相学习,努力提高国际化水平。

软通动力:实现国际化的布局

超过40%毛利率的行业特征吸引刘天文就这样进入软件外包行业,他曾表示:“要保证公司每年以超过100%的速度增长。”

2008年,外包行业遭遇世界范围的经济不景气,但软通动力的年销售额仍然增长了115%,业务营收同比增长超过了200%,行业排名从第八名升至第四名。虽然起步较晚,但刘天文的志向是要赶超行业中的前辈并最终替代印度公司。

在他看来,目前中国企业和印度外包企业的差距主要在于国际化水平,于是,无论是通过CMMI5 认证、ISO 9001认证及 ISO 27001(BS7799)信息安全认证,提高公司的内控机制,在欧美、日韩建立办公室直接服务客户,还是以北京、上海、深圳三地作为吸引国际客户的入口,任命英国电信CIO Al-Noor Ramji 为该公司独立董事等等,软通动力一直在朝着这个方向努力。

刘天文说:“我们现在花了很多的精力,从最高的董事会到顾问委员会,再到我们的高管,都在学国际化的东西,在摸索,这些都很痛苦,花费也很大,但是我们一直都在努力。”