看盛田昭夫如何勇拓美国市场

王育琨

开拓国际市场，是当代中国一代企业人的梦想和责任。盛田开拓美国市场的经历，对中国企业人有着极大的借鉴价值。

树立品牌要勇于付出代价。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。没有坚定的信念，往往会为眼前利益所动摇。

荷兰古镇给盛田上了一堂品牌课。

盛田的全球化，始于1953年的一次北美、欧洲旅行。盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。接着他去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子，他感受到了战后德国的强健，这一点也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。

树立品牌要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。

1955年索尼在美国起步时找不到经销商，后来终于有了一个对半导体收音机感兴趣的商家，并且订单为10万台半导体收音机，条件却是必须以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那正是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深大都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。

盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。多岛气疯了，要跟盛田没完。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”

1960年2月20日，索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。盛田认为，为了更有效地向美国人推销产品，得更多地了解他们。要知道他们如何生活，必须与他们密切交往。为了适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，他将妻子和三个孩子迁居到美国。是打破疆域界限的时候了。

盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。

沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。沙因抱着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的很多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了两倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。

盛田的声望与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。