电子产业物流度危机

姜明圣

经济危机使得强大的日本消费电子行业集体沦陷,从电子产品物流和供应链的各个环节中寻找机会已成为全球电子产品的共识。

当前世界经济正在承受着全球经济危机的洗礼,电子制造业难以独善其身。经济危机也使得强大的日本消费电子行业集体沦陷,“不败神话”就此破灭。

近日,在“2009亚洲电子科技物流供应链峰会”上,业内人士及专家预期2009年全球半导体销售额增幅为-1%,电子行业恢复到正常水平可能需要1-2年的时间。要想实现电子行业的生存和发展,必须从当前电子物流和供应链的各个环节中去寻找机会。

电子产品物流的秉性

电子产品具有独特的业务特点,其需求变化快、技术革新速度快、价格变化快、供应链高度复杂,给企业的运营带来诸多挑战。电子物流的内在隐忧就在于电子产品的这些业务特点,这些特点给生产商和3PL带来很多的麻烦,生产商和3PL需要好好地考虑并解决这些影响因素。

电子物流具有特殊性,这需要各方开展业务时密切注意。与此同时,电子物流又处于一个整体水平不高的市场环境中,加重其发展的难度。在物流业务的几项关键指标对比中(如表1所示),中国与发达国家在多方面存在着差距,电子产品物流成本过高制约着我国电子科技行业的复苏发展。在这样一种环境下,电子物流就面临着巨大的挑战。

德尔福电子创新核心

德尔福中国亚太区物流总监张松伟表示,危机前的企业业务繁忙,企业急于应付客户的订单,比如使用空运托运溢价货物,生产线三班不停地运转,以至于企业忽视其各方面的改善。但是现在企业业务量下降,生产线每天只运作一班,工厂劳动力出现过剩,所以这是企业关注自身改善的最佳时机。张松伟套用孔子的话来形容企业自身改善以寻找发展机遇,那就是“修身、齐家、治国、平天下”。

修身,就是企业要多进行一些流程培训,包括在自己公司作业现场进行的多方培训,在客户或供应商作业现场进行的多方培训,通过培训使员工更加熟悉流程,以发掘和培育创新点。齐家,就是进行精益管理、持续改善公司绩效、消除各种浪费、持续地提高企业业绩,从而提高自身的企业竞争力。治国,就是通过自身力量的提高,进而在国内率先实现增长和壮大。平天下,就是企业要最终走向全球化。德尔福也正是通过核心创新,通过精益供应链管理操作上的实践,保证了自身生产所需要的零部件需求,消除了浪费,提高了物流运作的效率(如图1所示)。

为了保证实现这些精益供应链管理的目标,德尔福认为必须对3PL、原料供应商和自身提出严格的要求。德尔福对于3PL的物流要求是,3PL必须能够保证德尔福获得正确的零件,同时有准确的时间和数量上的保证。想要做到以上几点,3PL必须要有稳定的运送周期、精确到零件号的在途追踪、监督供应商的包装规范、监督所有供应商物流关键表现指标、确保装载率、良好的交货及时率、能接受电子指令、保证正确的数量与方法、确保提货窗口的准确性以及确保满足包装规范和其他相关规定。德尔福非常希望能和3PL建立长期稳定的合作伙伴关系,期望3PL具备可以提供合理化建议的能力、解决问题的能力、改变适应的能力、持续提高的能力以及共同成长的能力。这就和以前生产商和3PL合作的旧方式存在很大的差异,以前双方相互竞价并且互不信任,这对双方的长远发展都是极为不利的,因为双方不能在相互合作中逐步提高。而现在双方需要建立一种合作的新方式,也就是建立双赢、合作和互信的关系。

德尔福对自身的物流运作有更加严格的要求,第一,要求公司能够使用电子数据发送要求给原材料供应商以及第三方物流供应商;第二,能够进行特殊情况管理,如危机管理等管理活动;第三,公司具备24小时运输方式差异解决能力,提高运输活动的弹性和灵活性;第四,要建立准确物流计划数据库,确保各种数据的收录和处置;最后,企业要进行持续改善,不断寻找各方面的短板,不断增强自身竞争力。

协同与可视化的解决之道

随着消费者价值理念的回归,越来越多的企业开始重视建立以消费者为核心的物流与供应链管理战略。红色草原软件系统有限公司大中华区运营总监张琪认为可视化会成为当今物流与供应链管理的驱动力。

张琪归纳了当前物流行业问题领域,如干线运输问题领域、库内问题领域和区域配送问题领域在可视化方面存在的问题。针对这些问题,结合着客户可视化的诉求,张琪提出协同、可视化的物流管理解决方案是一个完整的无缝解决方案,通过仓储管理、运输计划、结算和基于事件和例外的管理等功能,建立以顾客为导向的流程与基础设施。

张琪认为,一个协同、可视化的物流管理流程(图2所示),可以有效协同发运计划、预约修改、仓储装载作业、在途管理、结算与审计等各方各环节的物流活动,能有效地将所有的物流信息集中到企业物流管理操作平台上,通过信息对物流活动各个环节进行有效的管控,从而能够为客户提供更好的物流服务。

但是要想取得这样的效果,必须在各个环节上都实现良好的运行,达到以下这些目标。首先要建立精确的仓库管理。仓库管理应该梳理基础数据,如单品、库位、作业等,为日后的效率提升提供基础,这样仓库管理者就有更多的时间以考虑如何优化作业波次、上架/拣选逻辑等活动,从而实现从执行到管理,从作业到优化等流程升级。仓库上架要改变过去那种目测空位放货,要建立更准确的库位,有效管理库位存货与有效期。仓库收获时尽量缩短收货时间,进行预约收货,新品索证可以交由采购部完成。捡货时间要逐渐缩短,实现从人工找货到系统分配捡货的转变,捡货位置设置在容易捡货的位置。商品存储位与捡货位的分配实现合理优化配置,商品出货方式渐渐有据可循,能提供ABC分类依据。

其次,在车队管理方面要实现以下一些目标。第一,优化路径:在最短时间内行驶最小历程、覆盖街道级的路线并允许修改,遵循交通部门的规定;第二,满足所有顾客/门店和供货商服务承诺,遵守交付窗口时间,允许LTL拆单(按商品),使用区域以满足地域和业务规则的约束;善于利用订单货量的波动;最后,能提供战略和操作层面的计划。

通过上面几个目标的达成,就可以帮助企业实现物流与供应链的协同与可视化。各个主要环节都建立起以数据库为基础的管理,以信息为载体完成各种物流活动,一切信息状态都得以直观地显现,这就提高了客户满意度。

张琪还认为,原有的物流价值链条存在诸多弊端,物流活动为线性的、先后发生,各业务之间缺乏协同,信息共享有限;信息梳理以手工为主,且信息孤立无整合,可视化有限。

但是张琪认为整合后的物流价值链仍然存在很多的问题。现在的供应链系统大都属于耦合的系统,各个模块需要相互的关联,这样就造成了系统模块之间相互交叉太多。张琪根据现有系统的不足,提出并设计出未来的物流业务管理架构(如图3所示)。按照他的设计思想,企业管理层就像电脑的主板一样,只操作关键数据;另外一些功能或者分包业务作为辅助功能模块。当企业需要增加服务功能而增加一个模块,就像在主板上嵌入显卡、声卡一样,这样就可以导入很多的功能模块,数据处理也会更少,过程更简洁。但是这种物流管理业务架构需要对作业层和非业务类进行更好的激励,全局管理层在做好基本管理功能的基础上,作业层能根据协议更好地配合进行,这样就大大提高了物流价值活动的效率,实现所有过程的可视化。