华为:由技术立企到战略营销

刘龙龙

一直以来，华为的存在迫使北电、阿尔卡特和思科等跨国巨头不断改进产品与之竞争，如今，华为希望在营销上做得更多。

2008年，金融危机导致众多通信企业赢利水平下降，包括诺基亚西门子、摩托罗拉在内的一些企业已经亏损，而爱立信营业收入也大幅减少。与此同时，华为的全球合同销售额达到了233亿美元，同比增长超过40％，超越阿尔卡特朗讯成为全球第三大通讯设备供应商。目前，在运营商设备市场已经形成了爱立信、诺基亚西门子、华为三足鼎立的局面。

华为的经营利润率由2006年的7％提升至2008年的13％，位列整个通信设备行业榜首。2008年年报显示，华为国际市场收入已经占到75％，非洲、中东以及欧洲是华为的主要海外收入来源，在2008年12月17日出版的美国《商业周刊*杂志中，华为作为“全球十大最具影响力公司”而上榜，也是上榜的唯一的中国公司，有业内人士认为，华为已经从单纯的中国“供应商”成长为行业巨头。华为这个土生土长的企业开始成为中国企业全球化战略的典范、本土企业自主创新的榜样，那么华为仅仅是依靠“土狼式”的冒险家精神吗?华为是依靠怎样的营销模式初步迈向全球化的?

一、业务拓展模式：从“土狼战术”到全球本地化

早在上世纪90年代中国电信业的高速发展期，华为就在全国范围建立了省级市场办事处和工程服务体系，客户经理的服务范围涉及中国各运营商的相关部门，在政府主导的这一波基础设施投资过程中，华为以“农村包围城市”的营销模式让自己员工的身影遍布全国，并以此与跨国公司展开竞争。

华为1996年开始拓展国际市场，选择先进人发展中国家，并复制了拓展中国市场的经验和模式，具体的营销手段基本上是参加电信专业展览会和论坛、与客户进行技术交流、邀请客户参观公司、开设试验局、投放产品广告等。目前华为是非洲市场的主流供应商之一，产品和解决方案服务于非洲40多个国家。但可以预知的是，在欧洲和北美等相对发达的市场，类似的游戏规则并不一定适用。

依靠自己的研发体系和团队精神，华为在一段时间的高速增长后，在1998年成为中国最大的通信设备制造商。随着规模的扩大，企业意识到整个营销体系不能单纯建立在技术、人才与“土狼式”的激情之上，必须构建更为合理的服务模式。任正非对20世纪90年代IBM的转型十分推崇，在1998年，华为不仅把IBM定为战略合作伙伴，而且决定逐渐将运营模式由电信设备制造商向“电信整体解决方案提供商和服务商”转型。

2001年，任正非发表《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的讲话号召华为人开拓海外市场，华为开始全面进军欧洲市场。在国内和一些发展中国家市场，华为都曾经有一些传统模式，比如个人能力配合企业资源的业务拓展方式，比如农村包围城市的营销模式。最初在欧洲市场，华为业务人员也试图采取这些办法，从欧洲相对不发达的国家谋求突破，而实际情况是，欧盟厂商是受到政策支持的，本地运营商购买欧盟厂商的产品是能够得到补贴的，这样原来的思路也就行不通；同时，欧洲运营商们不只是在乎产品价格和使用成本，如何通过新业务获取新的竞争优势和业绩提升是他们最关心的，华为的价格优势无法当做屡试不爽的武器，这显然不是简单的“销售”能解决的问题了。

北美和西欧这两个高端电信市场占全球份额的比例在70％以上，而且，几乎所有的一流运营商都集中在这里，高端市场成为华为迈向国际化的一大挑战。在非洲市场可以依靠价格，而在欧洲，除实力之外，本地化的能力才是首先需要解决的。比起摩托罗拉、思科、阿尔卡特等巨头，当时的华为远没有形成国际化的营销风格，华为这时候开始真正致力于打造“以客户为导向”的思维方式，其管理层也开始拿出70％的时间倾听全球客户的声音。

二、渠道模式：从办事处到合资公司

土狼战术在异国不再能够顺利地实现攻城拔寨，原因是多方面的，但是面对陌生的市场，首先一定要进行渠道模式的调整。

在早期的国内市场，遍布全国各地的办事处、派出机构以及在运营商内部无处不在的客户经理，可以说是华为最重要的销售渠道，这些华为人承担了业务开发、技术保障乃至市场研究的功能，与此同时，华为一直坚持把国家的外交路线作为自己的销售路线，比如1997年华为与俄罗斯成立合资公司，同年任正非对IBM的考察以及后续合作，都是在国家领导人互访之后达成的，而在进入很多发展中国家市场时，华为通常会经过政府的指引，以产品援助形式开始并最终获得当地政府的信任。

但欧洲市场的销售与国内不同，在国内，客服人员可以直接联系到运营商，而在进入欧洲市场的初期，必须首先联系到代理商，通过代理商才能见到运营商，选择具备一定实力的代理商才能更快地打开市场。此外，借助合作伙伴的力量是更为重要的销售渠道。

在数据通信领域思科是华为的强劲对手，在无线通信领域有摩托罗拉、西门子、诺基亚，在光传输方面有朗讯、北电等，由于华为的业务范围和产品线在不断延伸，各个战线上都开始面临强劲的竞争对手。这样，从产品、品牌到营销上，华为都会面临更多的风险，为了在最大程度上化解这种风险，华为开始广结合作伙伴，在全球范围内成立合资公司。2003年，华为与美国3Corn成立一家全球性合资公司，在中国和日本市场以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售；2004年8月，华为与德国西门子组建了合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务，而在此之前思科是西门子数据产品的制造商；2006年2月，华为与北电网络(Nortel)成立合资公司，侧重于面向全球开发超级宽带接入解决方案，华为希望与北电网络的合作能让自己在北美市场获得更多的机会。

这样，在欧洲以外的市场，华为主要通过3Com来销售其企业级数据产品，在欧洲华为则将数据通信产品整合在西门子的整体解决方案中进行销售。通过这种间接的销售方式，利用合作伙伴的品牌和全球性销售渠道，实际上降低了客户交易的成本。如果说海外办事处的直接销售是获得近期收益的话，那么通过合资公司就是利用品牌构建渠道，从而获得长期收益。

全球合资体系的建立，不但实现了新的销售渠道和利润增长点，东方不亮西方亮，也化解了自身的经营风险，实际上具有更大的战略价值。在国际工作经验远远落后于竞争对手的情况下，这种合作给了华为人系统地学习全球化商业规则和思维方式的机会。

三、营销组织：从技术立企到战略营销

一个众所周知的数据是，华为每年投入研发的费用不低于销售收

入的10％。2008年华为研发投入达100亿元，连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。选择技术立企的华为，其在营销上的能力和动作往往让人忽视，与联想、海尔、TCL这些更为“知名”的企业相比，华为很少被人们与营销扯上关系。

近两年，华为国际市场的收入比例逐年提高，已经在全球设立了22个地区部和100多个分支机构，海外的本地员工比例已占到57％，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14个研究所。随着华为海外市场经验的逐渐丰富，市场营销在华为的地位也越来越高，实际上，华为一直把营销和市场当做最为重要的工作，从2001年开始，是否愿意投身海外就成为华为选拔和晋升干部的重要标准之一，海外市场的薪酬和福利待遇也是最优厚的，尤其是在一些危险和艰苦地区。

华为销售部门的海外部分被分为八大区域，并分别拥有区域总部，而中国区也只是全球九大区中的一部分，所以，对于华为来说，并无国内国外之分，只有全球市场和各个大区的概念。华为公司的组织架构与IBM的矩阵式架构(比如任何一位潜在客户，都有产品事业群和品牌事业群的两个人关注)有些类似，整个公司有产品线、客户线、支撑平台线以及地区总部四条主线贯穿其中。过去在海外市场，很多地方的销售(sales)和市场营销(Marketing)是重合的，随着公司的战略调整，营销组织结构也开始变化，市场营销逐渐从销售及客户服务中分离出来，同时，市场营销部门不但要在销售和研发部门之间起到协调和沟通作用，还要学会助推整个公司的发展。

华为的战略市场部门开始招收大量的新进员工，并将他们派驻海外市场，直接与当地销售和客服人员一起配合，推进海外市场的工作，而在过去，市场部门只是在国内为海外提供支持。于此同时，虽然华为在国内依然一贯低调，但是在海外市场，华为一直不停地通过多种渠道塑造自己的企业形象，在汉诺威、巴塞罗那、北欧等不同的国家和地区，以商务展会、电信展会、IT论坛、分析会等各种形式，华为不断地与各类海外组织和机构进行沟通，以获得更多的业务和推广机会。在这种时候，华为的战略市场部门都会全力出击并发挥重要作用。

四、业务流程：先僵化，后优化，再固化

任正非从1992年开始陆续到欧洲、美国、日本走访了行业领先的跨国公司，经过认真的考察和学习后，华为开始了一系列的改造，涉及到企业文化以及管理流程的方方面面。1998年，中国第一部总结企业战略和价值观的“企业宪法”《华为基本法》在华为内部正式实施，任正非希望将企业的核心价值观移植到管理者的头脑中，而这些价值观从长远看将是华为全球化运营的基础。

《华为基本法》确立了管理的宏观架构，随后通过引进大量的管理方法加以实现。华为认为的管理创新不是中国式的管理，而是希望完全消化和理解西方跨国公司的成熟管理方法。同时，华为也希望能够超越人才和技术等单一的竞争优势，成为真正意义上的电信解决方案服务商和提供商。1998年，在锁定IBM为自己的学习对象和合作伙伴后，在5年时间华为投入了数千万美元，专门组建了管理工程部配合IBM专家顾问的工作。

与IBM的合作项目“IT策略与规划”是有关华为今后业务流程的决策支持系统，包括8个项目，其中最主要的是IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整和财务四统一。华为的产品开发此前一般是由研发部门独立完成，而IPD使得产品研发不再是一个部门的事情，变成一项贯穿全流程、跨功能部门的团队项目，IPD的真正目的，是到企业发展到一定规模可能产生官僚作风时，以此打通部门的障碍，以保持对产品研发的敏锐。

ISC则是基于当时华为供应链管理水平与先进跨国公司的巨大差距。在依靠成本制造优势取得了国内市场的领先之后，华为认识到制造层面的成本控制只是整个运营成本中的一个环节，而IBM的调研报告也显示出，华为的供应链管理只发挥了20％的作用，提升的空间巨大。为此，华为采取了强制的措施推动整个流程变革，无论适合与否，将优秀的东西全部吸纳进来，之后随着流程的推进再逐步发现问题、解决问题，任正非将这一过程称为“先僵化，后优化，再固化”。这些看似强制的措施，在后来华为国际市场的开拓过程中成为一种世界语言，有效地让华为和客户实现了对接，产生了直接的经济效益。

在通信产业高速成长时期成长起来的华为，不可能一直依靠初期的企业文化和领导的个人意志持续发展，华为的营销行为越来越接近一个成熟的跨国企业，对上游供应商，对合作伙伴和客户，华为更多地遵循营销模式、营销组织和业务流程，使得整个企业不再单纯依赖人才与团队，而是更多地依赖模式化的力量。