存续企业推进精细化管理的实践与思考

倪振德

随着企业改革的逐步深入和竞争的日趋激烈,市场已呈现出微利时代,企业从市场上赢利的空间越来越小,赢利的难度也越来越大,管理出效益的观念越来越被人们所认同并付诸于实践。如何向管理要效益,以及通过何种手段来达到管理出效益的目的,本人认为运用精细化手段实施企业管理是一种较好的选择。实施精细化管理,既能提升企业管理水平,又能创造企业适应市场激烈竞争的条件。万科董事长王石先生一语中的:“精细化是未来十年的必经之路”。实施精细化管理对大众企业是如此,对存续企业来说就更为重要。本文试图通过笔者所在的一家存续企业的精细化管理实践,对存续企业的管理作探讨,谈点肤浅的见解。

一、存续企业的由来与现状

1. 存续企业的由来:20世纪90年代以来,为了推动和加快国有企业的改革和改制,适应国际化竞争及做大做强的需要,众多国有企业将核心业务及相关创利的经营性资产剥离、重组、改制后形成专业公司并上市,将非核心的经营业务、较低盈利能力的资产和较低技术素质的人力资源、富余人员等遗留在母体企业,所谓存续企业就是企业内部主辅分离后所形成的一种特殊形态的企业。

2. 存续企业的现状:十多年来,随着部分存续企业的关、停、并、转,能存续到现在的企业相对来说都具有较强的生命力。但不容置疑的是,企业的存续性定位决定它不仅要维持企业的生存和发展,还要顾全大局,承担起稳定内部员工队伍的重任。存续企业的显著特点有两方面:一是它经营业务受到限制,不能与专业公司同业竞争;二是它的竞争能力无法与同行的其他公司比拟,不得不依附于专业公司而存在,所以,存续企业的现状可用三句话概括,就是:存续性定位,限制性经营,依附性生产。现状决定了存续企业只能在市场竞争的夹缝中求生存。因此,存续企业的生存压力、管理难度都是很大的,从客观上看,要有效管理好存续企业,使其能适应市场,必须运用精细化手段来管理,改变以往粗放的管理模式。这是存续企业适应市场竞争的必然选择。

3. 存续企业存在的主要问题

由于存续企业的前身一般为行业中有较大影响力的国有企业,员工多,资产规模大,业务涉及面广,而改革或改制后,年纪轻、业务素质高的员工被挑选进入专业公司,优质资产、核心业务同步划入专业公司,存续企业的人员、资产、业务相对来说要比专业公司逊色许多。随之产生的问题就是存续企业面临的主要问题,而且是在企业以后生存、改革和发展过程中不得不解决且又很难解决的难题,因此,存续企业存在的问题在不同程度上直接影响和制约了企业的生存和发展。具体表现为:

人员问题:一是员工年龄结构出现断层,新人进不来,老人出不去,在岗年龄偏大者居多,难以适应工作强度;二是富裕人员多而生产性员工少;三是业务素质相对较低者多,企业急需的人才资源少;四是员工来源复杂,各自形成的习惯性思维扭转困难,难以接受步调一致的统一指挥,管理难度大。

资产问题:存续企业拥有的有限资产中经营性资产比例不高,相当数量的资产是性能状态差且是即将报废的老旧资产,缺乏赢利能力。竞争力强、创效高的经营性资产比例就更低。资产在规模和质量方面都明显地次于专业公司,人均资产拥有量明显偏低。由于资产质量与生产要求不相匹配,往往导致企业的产品和服务质量达不到客户的要求,市场竞争能力差。

业务问题:存续企业经营业务多元而专业性不强,基本定位在拾遗补缺上。因不属核心业务,受上级公司的政策扶持较少;因生产规模有限,受市场波动影响大,抗风险能力低,企业持续运营的自身造血功能不强。

稳定问题:由于存续企业经济效益比专业公司差,员工的收入一般较低,由于富余人员较多,员工还往往面临着分流、提前退养的可能,时常引发企业员工的情绪波动等,对稳定员工队伍,保持社会稳定极其不利。

二、实施精细化管理的的依据与意义

1. 实施精细化管理的依据

首先,做好人心稳定和确保一方平安工作需要精细化。笔者所在的企业正是一家被专业公司剥离后留存下来,并由几家存续企业合并而组建的一家公司。由于人员老、人才少、资产劣等原因,生产经营业务较难实现1+1等于或大于2的有效增长,近一半员工只能待岗。目前,不在岗员工占员工总数的比例已降至41%。将近一半的待岗员工由于各自的情况不同,或多或少会产生各种各样的矛盾,作为企业要构建和谐环境,既要帮助他们解决思想问题,又要帮助解决他们的实际困难,这个工作过程,要求非常细,一把钥匙开一把锁,没有精细化的理念,要做好待岗员工的工作,显然是不可能的。其次,作为企业来讲,效益是根本,没有效益,构建和谐的物质基础就会发生动摇,引发的矛盾将更多。因此,存续企业要想方设法结合自身实际去扩大生存空间,外寻增量是必须的,但盘活现有资产不失为一种较好的途径。要盘活现有资产首要的任务是要倾注相当多的精力去梳理资产。梳理资产是一项较为复杂的工作,必须要做到数据准确、性能清晰、台账齐全,要达到这个目的,不运用精细手段也是不行的。

2. 实施精细化管理的意义

由于存续性定位、限制性经营、依附性生产的现状,存续企业生产经营常常处于举步维艰的境地。如何在现有的条件下,扬长避短,发挥企业的潜能,向管理要效益,是我们企业一直思考并努力的方向。集团公司推进精细化管理让我们找到了适合企业的科学的管理方法,更让我们加深了存续企业推进精细化管理重要意义的认识。

从现阶段来看,实施精细化管理既是企业增强自身竞争能力的需要,更是企业生存和稳定的需要。由于企业存在的人员、资产等方面制约企业发展的问题,粗放型管理导致的浪费和效率低下,使企业处于竞争中的劣势。只有消除不能创造效益的劳动和物质消耗,通过完善管理,最大程度地发挥现有资源的效能而最大限度地降低成本,产生更大的利润,才能获得竞争优势,占有一定的市场份额,从而谋求企业的稳定、生存和发展。

从服务集团公司的大局来看,实施精细化管理也是提高为专业公司服务水平和能力的需要。这几年来,随着社会经济和科技的快速进步,航运业有了长足的发展,我司长期为之提供配套服务的专业公司要打造成世界级的船队,船舶更新速度加快,新船自动化程度提高,外贸运输船舶增多,营运效率提高,这不仅给我司带来难得的发展机遇,也向公司提出了更高的要求。因此,我们的工作也要随着专业公司的发展,不断改进,不断提高管理水平和服务档次,满足专业公司的需要,跟上专业公司发展的步伐。

从长远来看,实施精细化管理也是企业持续发展的需要。不发展就会落后,存续企业要发展、要改变现状,突破存续性定位,改善限制性经营,摆脱依附性生产,必须要实施精细化管理。如果企业不能运用科学的管理方式提高自生能力,仍因循守旧,企业的可持续发展只能是空中楼阁。

三、实施精细化管理要把握的重点内容

通过近年来精细化管理的实践,我认为存续企业实施精细化管理要努力把握好以下五个重点:

1. 注重强化员工的精细理念

思想是行动的先导,在提升管理的变革中,最大的障碍是员工的理念更新。推进精细化管理,首先要强化员工的精细理念。没有精细管理意识的员工,企业管理工作只能是粗放式的,极不利于工作效率和管理水平的提高。要使公司上下对精细管理有深入的了解,并营造一个精细化管理人人有关的氛围,可以整理一些通俗易懂、易记易背、寓意深刻的语言,提炼和形成有特点和特色的企业文化系列词语,制作成宣传板块,张贴在员工常去的场所,让员工对精细化管理的意义、方法等有一个耳濡目染的过程,并逐渐自觉地融入企业的精细化活动之中。营造良好的宣传氛围,将对员工渗透精细化管理理念和具体工作起到积极的指导和推动作用。

2. 注重精心运作确保资产保值增值

资产是企业赢利的基础,而对于存续企业来说,资产问题就是企业的“短板”,解决“短板”效应,只有通过细节管理,挖掘内部潜力,才能最大程度地发挥现有资源的效能,达到增收创效。首先要健全组织,建立管理网络,摸清家底,定期盘点,掌握使用状况,达到有效监管。其次要盘活资产,确保资产保值增值。我司曾将船舶租赁给一家航运企业经营,在租约还未到期时,这家公司提出提前终止合同,此时恰缝全球金融危机爆发,航运业陷入低迷,如果不能及时找到租家承租,只能出售船舶,这对公司经济效益的影响不可小觑。得益于公司平时密切关注承租方的“动静”, 经常拜访船舶租家,主动了解他们的经营情况,才在关键时刻打了有准备之仗;更得益于公司经常跟踪航运市场动态,了解船舶租赁市场行情,及时地把握住机遇,在短期内重新找到了租家,在时间上做到了无缝衔接。公司对另一重要的物业资产同样予以精心运作。细分客户资信等级,密切关注客户信息,对不同资信的租赁户实行不同的等级管理。将房产租赁单位划分为ABC三个信用等级,A级为从未拖欠租金的单位,B级为偶有拖欠租金的单位,C级为经常拖欠租金的单位。与A级租赁户,我们继续保持定期的联系与沟通,发展更为牢固的合作关系;对B级租赁户,除每月定期催讨租金外,我们还指定专人定期了解他们的经营情况,及时催讨租金;对C级租赁户,我们指定专人经常上门察看,防范他们可能提前终止合同或毁约造成拖欠租赁费的风险。精在事前,细在过程,大功成于精细,由于对不同的租赁户采取不同的管理方式,取得了精细管理出效益的效果,使船舶、房产这些占企业总资产90%以上的固定资产在精心运作下达到了保值增值。

3. 注重精心服务提高客户满意率

在市场竞争日趋激烈的今天,企业之间在产品质量、价格方面的同质化越来越强,差异性越来越小。据报道,家电业中的巨头海尔集团之所以能在对手林立的家电企业中始终处于不败之地,并不是靠产品质量和价格取胜,而是得益于它无可挑剔的售后服务。服务质量的竞争已成为企业竞争的重要表现形式,乃至竞争成败的关键。精细化管理在服务中是用“认真服务、用心服务”的工作思想来具体体现,认真做才能把事情做对,用心做才能把事情做好。按照精细化要求,在服务船东过程中,要始终把船期和质量作为重要工作来抓,不因粗放原因而影响船东利益。精在事前,细在过程,在细节上悉心把握,日常工作中要想方设法加强与船东和船方的联络沟通,了解掌握船公司的近期修船计划,随时跟踪靠港船舶动态,不管船靠上海港或其他省市沿海港口,只要有业务,公司作业人员都提前等候在码头。公司曾多次出色地完成极地公司“雪龙”轮修船任务,去年雪龙轮因电机故障差一点不能如期开航,公司急船东所急,迅速调集精兵强将,53小时紧急抢修21台电机,并且一次试机成功,保证了“雪龙”轮及时起航赴南极考察,公司因此获得了极地公司的好评。公司把用心做体现在为客户服务态度的主动积极上,坚持定期拜访客户,向客户征求意见,了解客户不断变化的需求,以利于不断改进,不断提高服务质量,并从客户不断变化的需求中觅得商机,找出公司新的利润增长点。积极探索满足客户深层次的服务要求,并主动融入客户价值链,想方设法满足客户的合理需求。

4. 注重精打细算实现企业增收节支

追求效益最大化是企业的本质要求。作为企业来讲必须要以经济为基础,开源节流是企业永恒的工作,对存续企业来说更是企业工作的重中之中。在开展和推进精细化管理过程中,要始终把开源节流作为一项重点工作来抓。做到既抓大,又不放小,不断堆积,谋求取得明显的增量和增效。在开源节流精细化运作方面,重点要抓好两方面工作:

(1)在开源上对内要有明确的经济指标,对经营业务要定数量、定增量、定管理要求。定数量就是要对收入和利润有明确的数据要求,定增量就是收入和利润在原有的基础上逐年要有提高,定管理要求就是力争与诚信较好的客户签订合同,规避经营风险。对外要有明确的竞争目标,存续企业在业务竞争上要有所为有所不为,正视企业的实力,与实业强的公司开展错位竞争,努力把能力范围内的业务做专做强做精,在细分市场上抢占优势,拓展内外部市场份额。有压力才有动力,有竞争才有进步,双管齐下,企业的增收才能出成效。

(2)企业增收难度越来越大,成本控制就显得越来越重要。要从以下几个方面抓好成本控制:一是要加强预算管理,通过自下而上和自上而下两种方法的结合,确定较为合理的成本考核指标;从核算控制入手,完善成本开支流程,加强预算内费用的核算,严格控制预算外费用的支出;掌握成本考核指标使用进度,月度进行汇总分析,对超标部门及时提醒。二是要细化量化指标,责任层层分解,把重要的成本指标通过目标考核责任书分解到各个部门,部门再将成本控制目标分解到班组,责任到个人,使全体员工树立成本控制的精细化理念,进一步认识节约成本的重要性和紧迫性,做到节约成本,人人有责。三是要加强过程控制,对各类费用的实际发生过程严格把关,抓好原材料采购工作,在保证质量的前提下,采购价廉物美的商品;抓好用料控制,领用材料情况要一一登记在册,余料退入仓库,不人为浪费;严格控制外协外发和使用外包工,统筹安排劳力,充分调动员工的工作积极性,努力提高劳动生产率;合理拼车,减少交通运输成本;四是要分析改进,对各项业务的成本及赢利情况进行具体分析,用量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、检验成效的尺度,找到问题,解决问题,有效地抓好成本控制。

5. 注重党政工齐抓共管提高成效

精细化管理涉及到每个岗位、每项工作,也关系到公司的生存发展和员工的切身利益,党政工共同的重视和支持,集成党政工的合力共同推进是精细化管理取得成效的关键。公司党委、工会要借助组织机构健全、政治思想工作能力强等优势,会同行政开展群众性的精细化管理合理化建议活动和劳动竞赛,倡议大家精细管理、岗位创优,以企业主人翁的精神关心企业的发展,充分调动员工的积极性和主动性,在推进精细化管理的措施落实、整改提高等各个环节,做到主动积极、落实到位,真正做到全员参与、全过程参与精细化管理。

四、对存续企业精细化管理的思考

精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作。在推进精细化管理过程中,我们有两方面需重点思考:

一是存续企业实施精细化管理,要正视企业现状,不照搬照抄其他企业精细化管理的固定模式,而要根据企业自身条件和特点,考虑员工的素质、接受能力和根深蒂固的习惯性思维。只有这样才能最终融合整体,实现精细化管理的功能和效果。反之,不根据单位的人员素质等条件盲目推进,其效果可能与“期望值”相距甚远,不仅挫伤员工精细化管理的积极性,甚至会束缚我们的工作。

在推进过程中要针对存续企业特点采取适当的方式方法,注意讲究“过程的渐进性”和“方法的有效性”。企业在推进精细管理过程中,常常会实施一些尚在探索阶段需不断修正的制度,这些制度执行难度大、与员工切身利益相关,方法不当会造成员工反响大或制度执行不下去半途而废,可先采用三个月或半年时间的试行期,在执行过程中试操作,广泛听取部门的正确意见,修订后才正式下发施行。这样一个渐进的过程使员工能逐步地接受,也使制度能更贴近生产经营,更能发挥作用。推进精细化管理工作,无论是宣传教育、制订措施还是整改提高的各个阶段,要从企业的特点出发,采取更有实效的方式。在做宣传教育工作时,改变传统的说教模式,向员工算企业的经济账和员工的切身利益账,增强员工的危机感和责任感;在布置任务、检查工作和汇总成绩时宜采用图表方式,简单明了,对比性强,让人更明确工作要求,更能发现问题和看到成绩;在分析问题时宜采用案例讨论方式,让员工的感受从理性认识上升到感性认识,收到更好的效果。

二是存续企业实施精细化管理,也不能始终停留在存续企业的定位上,仅仅满足于企业生存和稳定的需要,要用创新的观念去思考,观念要转变到存续企业也需要发展的轨道上来。无论是为了解瞬息万变的市场形势、抓住转瞬即逝的机遇,还是各级管理者准确及时把握企业各类信息的需要,都必须要学习运用科学化、信息化等现代化管理方法,使公司内外部之间、内部各级之间的信息传递更为方便、快捷,以利于快速作出反应和迅速作出决策,努力以后天的管理优势弥补存续企业先天的资质不足,缩小与其他企业的差距。要以信息化建设推动精细化管理,使信息化建设和精细化管理相互促进,共同提高。

我司精细化管理工作尚在起步阶段,还有许多不完善的地方。作为存续企业,精细化管理将是永恒的主题,要注重在实践中不断扬弃,在推进中不断完善,在探索中不断升华。通过精细化管理工作的全方位推进和全员参与,大力提升企业管理水平和生存发展能力。◆