我国中小软件企业的战略问题研究

李　伟

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：我国中小软件企业数量众多，其是否成功关系到我国软件产业的全球竞争力，而如何科学的进行战略管理，不断提高其核心竞争力，是其立于不败之地并做大做强的关键。传统的战略管理方法更适合于大型企业，中小软件企业应该用一些简化的模型来帮助选择战略，并解决战略实施过程中的突出问题，以期从中总结出具有实战操作性强的经验以供借鉴。

关键词：中小软件企业 战略选择 竞争力

软件产业是我国重点扶持和发展的新兴产业，从2000年以来，年均增长达到38%以上， 2007年全国软件产业实现销售收入5834 亿元，出口创汇102.4 亿美元（信息产业部、国家统计局，2007），成为国民经济新的增长点。大力发展软件产业是实施科教兴国战略的重要环节，是以信息化带动工业化，走新型工业化道路的重大战略选择。我国中小软件企业众多，据统计已经有超过2万家软件企业，而其中90％以上的是中小软件企业，所以中小软件企业的成功壮大，是我国软件产业崛起的关键所在。战略是企业实现长期成功的关键，中小软件企业如何选择战略，并进行实施，是其在激烈竞争中保持竞争力的关键。

我国中小软件企业面临的生存环境

我国中小软件企业面临严峻的生存环境，其产业环境有以下特点：软件产品的正版化率不高，包括从操作系统到通用型应用软件，面临严重的盗版现象；对软件产品的整体价值认知度不高，人们总体上对无形的软件产品价值认同度不高；客户不够成熟，尤其是行业应用，像ERP，CRM等软件，客户对信息化没有足够的认识，导致提出的要求或期望值不切合实际，最终导致项目的失败率很高；在全球范围内竞争力不够，在核心平台上基本上是美国独霸，在软件外包上，印度、芬兰已经形成明显的竞争优势；产业内部恶性竞争，目前国内软件行业无序，恶性竞争严重，使产业环境恶化，从长期来看影响我国软件企业在全球的竞争力。

面临以上不容乐观的生存环境，国家和各地政府也不断出台了很多鼓励和扶持政策，2000年6月，国务院颁布了18号文件《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》，2002年9月，国务院颁布了《振兴软件产业行动纲要》，国家也正在制定《软件业发展促进条例》，与此同时各地政府也颁布了相关的产业支持和扶持政策，国家已经把软件产业作为实现我国创新型国家的重要战略举措，应该说，各级政府的重视和扶持，将会不断优化软件产业生存环境，促进我国软件产业的健康发展。

我国中小软件企业的可选战略

虽然传统的战略管理有很多种方法进行战略分析及选择，但在中小软件企业中很难真正落实，一方面是由于中小软件企业自身资源有限，没有办法做系统的市场调研，战略分析等工作；另一方面中小企业面临的市场情况和自身业务发展水平，很难做出长期的规划，对于以生存为第一的中小软件企业来说，无法在战略管理上投入太多的资源，所以对于中小软件企业应该有一个简化的战略模型，帮助其实施战略选择及管理。

从企业的本质意义上来讲，企业是一个盈利组织，盈利有两种方式，一种是销售产品或服务，通过给客户提供产品或服务来实现盈利；另一种是出售自己公司的股权，这其实也是一种很好的盈利方式，毕竟对于出资人或股东来说，只要能达到盈利的目的，采取哪一种方式并不重要。对中小软件企业来说，从一开始就要确定自己的盈利模式，是选择第一种还是选择第二种，如果是第一种，那就要选择好自己的目标客户，做好产品或服务，做好市场营销。如果是第二种，也要确定好自己的目标收购者，是针对哪一类型的投资者，他们的喜好是什么，收购公司的标准是什么，这是另外一个层面的市场营销。

在确定以上两种盈利模式之后，中小软件企业的可选战略就可以进一步细化，笔者简化为以下几种操作性比较强的模式：

（一）关系型

关系型中小软件企业在我国是很多的，很多中小软件企业的创立就是因为有一些成熟的客户关系，然后几人合伙成立了一家软件公司，针对这些客户做一些业务。对于这样的中小软件企业，如果没有其它更好的选择，笔者认为可以立足于这些关系客户，做好服务，紧紧围绕客户，这样企业一般会有很好的利润，然后择机可以将企业往出售或往做大做精方面发展，模型如图1所示。

只要有好的客户关系，一般是较易找到愿意收购的公司，很多公司为了进入一个新的市场或者扩大市场占有率，是比较喜欢采取这种方式的。对于坚持自己做大做强的模式，很多公司之所以不成功就是因为在两种选择之间来回摇摆，最后导致有限的资源被耗尽，公司陷入被动的局面，所以如果选择自己做大做强，要么选择一个产品，集中精力在细分市场做到领先，或者将该客户的业务模式，迅速扩展到其它客户，提供整体解决方案。

（二）核心技术或产品

很多中小软件创业，是因为有一个好的想法或创意，然后成立一家公司，这样的公司在细分市场有非常好的产品或技术，在业界是领先的，就像当年的朗科一样，全球第一家发明了优盘。对于这样的公司，可选战略有以下几种：寻找投资或贷款，迅速做大做强；利用自有资金，稳步经营，加强研发投入形成持续的竞争优势；迅速占领市场，然后上市，巩固自己的行业地位，然后精耕细作。模型如图2所示。

对于有核心产品或技术的公司，寻找投资或贷款是比较容易的，尤其是风险投资。当然也可以像华为或朗科，继续加强研发，持续成为行业具有竞争力的参与者，对于第三种模式，其实也是比较好的选择，上市以后，拥有更多的资源，可以为企业带来更多的竞争优势，当然这期间可能要牺牲利润，迅速占领市场，才能在上市时具有更多的吸引力。

（三）概念性公司

在软件产业总是会不断出现新的热点，就像当初互联网经济刚刚兴起的时候，包括投资者，从业人员不断涌入这个新兴行业，这个时候企业的主要目标就是吸引用户和扩大市场占有率，所以对于概念性的公司，其战略选择会有很大的不同，主要有以下几种模式：确定好自己的商业模式，以融资为首要目标，然后利用资金迅速扩大规模，增加市场占有率和用户数；采取快速收购的方式迅速做大，像中国安防，早期的分众传媒都属于这种情况；在确立自己在市场的地位后，采取精耕细作，稳步提高自己的盈利水平，像互联网门户新浪，搜狐，网易都是采取这样的战略模型，如图3所示。

对于概念性公司来说，由于短期之内难以看到利润，所以主要的目标就是利用现有资金，迅速占领市场，成为行业的领导者，然后利用市场占有率继续融资，同时不断探索新的商业模式，一般来说，只要是市场的领导者，未来该产业又比较有前景，总是能找到合适的商业模式，最终带来巨大的收益，就像腾讯、百度等，都是较成功的例子。

中小软件企业战略实施过程中的关键问题

我国中小软件企业在战略选择及实施过程中，存在比较多的问题，这导致了中小软件企业长期处在艰难的求生存状态，据统计超过70％的中小软件企业存活不超过3年，所以正视中小软件企业战略实施过程中的关键问题，是增强中小软件企业市场竞争力的关键，其存在的主要问题及对策如下：

（一）无战略

无战略，即对企业战略没有清晰的认识，没有系统的战略思维。很多中小软件企业的创业者是比较年轻的，在企业成立的时候，很多没有相应的管理经验，还没有接受过系统的战略思维训练，对企业战略管理也没有足够的认识，所以从一开始就把主要精力投入到事无巨细中去，当发现企业存在重大问题的时候，才回过头来思考战略问题，这个时候，企业面临太多的问题需要解决，而创业者的精力又顾不过来，或内部人才也相对缺乏，导致企业顷刻间陷入被动局面，一旦处理不好，企业就会面临灭亡的威胁。

对于这样的企业，在经过分析后，应该找外面的咨询公司，一起帮助分析公司的市场环境，战略定位，及早引入战略思维，使企业始终处于良性可预知状态，可控制状态。

（二）战略摇摆不定

很多中小软件企业虽然有战略管理，或者自己内部制定了战略并进行实施，或者聘请外脑协助制定公司的战略，但在具体实施的过程中，却来回摇摆，不够坚定，最后导致公司陷入被动。其实任何一种战略，都是着眼于相对中长期的选择，而市场是瞬息万变的，如果市场稍有变化，企业就马上做调整，那无论是从资源方面，还是转型速度，都不会到位。企业战略一旦确定之后，就不宜轻易调整，尤其是中小企业，自身资源有限，经不起来回折腾，像当年的宇龙计算机，在选择进入PDA市场的时候，虽然经历了连续三年亏损，但不轻言退出，最后凭借在PDA积累的经验，成功进入手机市场，获得了很大的成功，这就是始终坚持移动终端战略的结果。反之很多企业因战略不稳定而最终一无所获。

对于这样的企业，要制定严格的战略边界，即在什么情况下调整，要有一个相对量化的指标参数，这样只要在边界之内，就无须调整，如果出了边界，就需重新调整，另外企业老板也要加强自身的修炼。

（三）有战略却没落实

这种情形是较多的，很多中小软件企业制定了战略，但并没有真正去落实它，将战略束之高阁，存在这种情况的原因主要有如下几种：第一，中小企业老板一个人说了算，老板的性格决定了企业的性格，如果老板制定战略是一时之为的话，束之高阁也就很正常了；第二，人治而不是法治，中小企业的制度化是较差的，如果企业的战略实施限制了老板的权力或统治欲，就有可能被放到一边，毕竟我国人几千年的文化影响还是很深远的；第三，没有配套措施，战略无法落实到位，战略实施是一个系统工程，要相关措施共同努力才可以，包括人才、资金、管理都不可或缺，否则战略落实就只能是一句空话；第四，执行力不够，不能说到做到，ISO要求企业说你做的，做你说的，很多中小企业反过来是做的不是说的，说的不是做的。

对于这样的企业，要加强制度建设，逐渐形成良性循环，好的制度带来好的效益，这样就会有动力去不断完善制度。

提高我国中小软件企业竞争力的策略

商业模式。对于中小软件企业来讲，商业模式是最为关键的，不管选择哪种战略，都必须仔细分析自己的商业模式，企业必须能够回答以下几个问题：企业的产业链如何，在产业链中的位置在哪里？竞争对手是谁，你跟竞争对手的区别是什么？面临的市场容量是多大，你可能的市场占有率是多少？客户是谁，如果拓展市场？盈利模式是什么，付款方式如何？毛利率是多少，净利率是多少，未来的趋势如何？

竞争力培养。在确定了商业模式之后，接下来就要仔细思考如何培养竞争力，企业跟竞争对手的区别就是竞争力所在，竞争力要靠长期不断的培养才能形成和保持，所以这是战略实施的要点，不能摇摆不定，否则企业不会有自己的核心竞争力，企业所有的活动都不能偏离战略和竞争力的培养，久而久之，企业的核心竞争力就出来了，所以从这一点上来讲，企业核心竞争力是长期坚持对竞争力培养的结果。

加强与外界的合作。抬头看路。中小企业对市场方面的投入往往不够，在提高企业核心竞争力方面，要不断的审视行业内外的发展变化，不能闭门造车，否则所研发出来的东西可能已经过时了，一方面要多看，同时还要多加强和外界的合作，只有这样，才能让自己的核心竞争力有真正的竞争力，否则只能是自己想象的竞争力。

诚信。中小企业执行力不够，或管理水平不高，尽管有很多方面的原因，但从笔者长期在中小企业工作和调查的经历来看，诚信是最大的问题。中小企业老板的诚信普遍需要提高，由于诚信不够，老板对员工的承诺不能兑现，制度制定了不能执行，或者有选择的执行，有利于老板的就执行，不利于老板的就不执行，短期来看得了便宜，长期却损失了诚信，也就损失了企业的凝聚力，而企业的核心竞争力就更是无从谈起，所以提高中小软件企业的核心竞争力，就要从诚信做起，勇于兑现自己的承诺，执行力自然到位，核心竞争力就会不断提高。

综上所述，本文通过笔者自身的经历和经验，对我国中小软件企业希望这些总结出来的具有实战操作性强的经验能带给中小企业一些帮助，使中小软件企业能做大做强，使我国的科技强国战略能落到实处。

参考文献：

1.刘志华.做强我国软件产业的思考.江西财经大学学报，2005

2.原毅军，姜运政.我国软件产业发展的几个基本概念问题研究.中国工业经济，2002（8）

3.谭力文.战略管理.武汉大学出版社，2006