企业执行力之我见

代桂蓉

摘要：随着市场的逐步开放与吸引外资的政策走向，我国在全球吸引外资排名中已迅速增至第二位，仅次于美国。外资在大量涌进的同时，既带进了先进的技术与经营技巧，也加大了竞争，深刻威胁到了我国本土企业的经营与发展。企业的执行力是在竞争中取得优势的关键环节，实是经营者必须面对与努力的方向。

关键词：企业竞争 执行力

一、企业执行力的涵义

管理大师彼德?德鲁克曾说：“在剧变的时代中，经营者和管理者最主要的责任，是要为企业创造不相同的明

天。”而在这个变化急速的时代里，企业如何才能保持竞争力？从企业生命周期的角度来分析，一个企业在开创期的策略选择如果正确，便很容易进入成长期；在营运阶段能保持相对稳定但又开始遇到瓶颈时，就是所谓的成熟期；而企业呈现成长趋缓、获利降低等征兆时，后续则会出现更新期与衰败期两个迥然不同的命运。影响企业究竟是走强或是衰败，最主要的关键即在于“变”。人类学习的目的就是为了“应变”，要成为一流的企业，必须宏观前瞻，掌握趋势，预应布局，随时做好面对变局的准备，不可能等到失败再来转变。

从经营管理角度出发，任何管理人员都会对下属有要求。无论这些要求或期望是否明确、合理，都会导致它们各自的结果。同样，每一个企业都会有战略目标，无论是否清晰或宏大，它们也会有最终的结果。管理人员与企业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，经常出现“没有完成任务”、“没有达成目标”的情况。有好的规划，没有得到执行，所以没有达成目标，这就涉及到“执行力”了。

其实“执行”就是“做”，即做正确的事，正确地做事，把事做正确；而要做的事因为复杂程度不同，需要的能力也不同。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”：一是个人执行力，另一个就是企业执行力。

个人执行力在整体上表现为“执行并完成任务”的能力。我认为个人执行力包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行（做事）技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。

事实表明，越是高层领导所需要的技能就越全面，高层的执行技能一般比中层和普通员工的执行技能更重要。很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，其实这是一种误区。直接把任务简单地抛给员工，当然很难得到有效地执行；如果管理者把某个任务的完成标准、时间都明确了，并在下属执行的过程中进行检查和协助，但是仍不能完成任务的话，只能说明人员的分配上就有问题。因此，执行的效果关键还是要看管理人员是否有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）、有控制。现在很多管理者，“一不小心”地升到某个职位之后，其所谓的“管理”就是：有任务就往底下一扔，能替他完成任务的人就喜欢，需要其指导的员工就认为不行，完全逃避了自己作为一个管理者的责任，比如计划、选择、指导等。

企业执行力在整体上体现为企业执行并实现既定战略目标的能力。企业行为是组织行为，要形成企业执行力，必须理解组织行为的一些特点。组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力。原因是组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面的因素合成：流程、技能和意愿。流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程；技能主要是企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能；意愿是指企业员工工作的主动性和热情。高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情：光有先进的生产线没有熟练的技工，没法发挥生产线的最大效能；而再熟练的技工，手工操作也赶不上流水线大机器生产；同样的生产线，同样熟练程度的技工，消极怠工也不能促进生产。流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素，就是企业的执行力的铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强；相反，任意进行缩短了，就会导致

整个三角形的面积变小，整体执行力也就下降。

二、如何全面提升企业执行力？目前企业执行现状如何？误区又是什么？

（一）执行力现状

1.不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭经营者说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运营中则是经营者凌驾于制度之上。

2.有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是策略、愿景很多，却议而不决，执而不行，流于“口号管理”。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。

3.有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统。

（二）执行系统的几大误区

1.核心重点误区。重点常常是急需解决的两三个核心问题。我们常听一些主管或经理说“这次会议的重点决策共15条，核心点10个”，下面的人无法合理地配置时间和精力，无法有针对性地去解决核心问题，这必然会挫伤企业执行力。

2.机会主义经营思维的误区。企业在扩张的过程中，很多时候存在机会主义思维，使得经营战略、管理制度与管理理念朝令夕改，令员工无所适从，难以得到有效的执行。

3.细节误区。差距从细节开始，1%的细节可能导致100%的失败。

4.激励机制误区。主要的表现形式有两种：一是考核某人，却把奖励给了实际没被考核到的另一人，这就是没能区别投机取巧的人所导致的；二是只奖励成功者，不奖励失败者，导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化也是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

（三）执行者的几大误区

1.心态误区。

心态误区主要是自以为是、爱找借口和推卸责任。自以为是就是总认为上面的决策不合理，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果导致了执行的完全失真；爱找借口和推卸责任，表现为出了问题就怪下属、怪环境、怪条件，以客观因素为自己辩解。

2.心态的误区。

其表现为：在同事面前就说上司或其他同事的坏话，在外面就说公司的坏话；见同事的奖金比自己高就眼红，从不检讨一下自己；以为自己是个主管或经理就了不起，在下属面前摆架子。这些心态误区最大的弊端就是容易被下属或同事模仿，激化内部矛盾，极大地削弱执行效率。

3.能力误区。

执行者能力误区主要表现在四个方面。一是不明确“老人”与“能人”的界限。资历不等于能力，在企业里长期无所作为的管理者，带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。二是不明确“老好人”与“管理者”的界限。人缘不等于民心，不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力。三是不明确“殷勤”与“效益”的界限。随着市场经济的不断发展和企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，以及那种观念陈旧的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人的手中失效。

4.授权误区。

很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，其实这是在阻碍效率的提升。

5.团队精神误区。