施工企业项目成本管理存在的问题及对策研究

陈友良

[摘要]文章就目前施工企业在项目成本管理方面存在的问题作了具体分析并针对性地提出了具体解决之策，对现实工作有很强的指导意义。

[关键词]项目；成本；研究

随着国家扩大内需力度的逐步加大，基础设施投资建设项目的逐步展开，为施工企业提供了较为广阔的发展空间。但是，由于建设市场能力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈。从近年的投标情况来看，多方承诺，让利压价低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。如何在恶劣的大环境下，保持较高的中标率，如何在低价中标后保证企业足够的预期利润，又如何确保企业经营模式进入长期良性循环动作中，是每个施工企业的经营管理者不得不面对的一个重要难题。而项目成本管理，是建筑施工企业转换经营机制和转变新的经济增长点的出发点和落脚点，是施工企业生存发展的根本，因此工程项目成本管理的地位越来越重要。

1项目成本管理中存在的主要问题

十多年来，虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目法施工，取得了一定的成效。但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存在不少问题，主要表现在：

1.1项目成本承包基数不科学。目前，很多施工单位对项目承包基数的核定，都是按照合同价款，将其中的税金、利润、上级管理费、部分临时设施费等上交公司，余下部分作为承包基数，这样做虽简单易行，但还分得不细、不彻底、未考虑项目本身的施工方案、施工企业自身的管理和技术装备水平、投标策略等诸多影响成本的因素，因而其承包基数的准确性也大打折扣，其过高过低，都起不到控制成本的作用。

1.2成本控制范围狭窄。成本控制的范围主要集中在财务成本(即直接材料、直接人工、制造费用)等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。

1.3注意事后控制，忽视事中、事前控制。项目的成本形成贯穿于整个施工过程中，许多施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本事前、事中控制不力，使得项目经理部人员事前不清楚各分布分项的成本控制计划，因而不知道在施工过程中采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施对工程分包和施工管理费等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，发现偏差进行纠正，最终导致项目成本失控。

1.4成本控制手段落后。由于目前的成本控制对象仅限于对产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。

随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，要想控制工程项目的成本，光依靠上述几种方法是远远不够的。例如：企业必须在承揽工程项目之前，采取风险预测技术，对承接工程项目的可行性进行风险评估，力争将工程项目的风险降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技术方案时，企业可以预计在施工生产中遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利地质环境的气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。

1.5成本控制时间跨度的局限性。目前施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一阶段时间范围。然而，工程项目成本的内涵不仅仅是项目的直接成本(即产品直接材料、直接人工、制造费用)，它还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开发费用、对项目进行评估咨询所花费的评估咨询费用、在工程开工前投入的开办费用，以及在项目竣工后一段时间对工程进行维护和质量保修所花费的服务费用。因此企业成本控制的时间跨度应该包括：投标报价材料采购施工生产竣工验收质量保证和产品维护整个项目生命周期。

1.6项目经理的激励和约束机制不完善。受传统管理模式的影响，公司在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面，做得不好。一些公司实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由其说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控，公司经济利益上不来，管理起来非常困难；也有的公司未将项目经理的收入与项目成本挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情，公司各部门为了自己利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，其结果是谁也不对成本负责，肥了个人，亏了公司。

1.7项目承包合同奖惩不兑现。许多企业在项目实施之初都签订了项目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兑现，这一方面可能是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是其它原因造成奖罚不能兑现，结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业做贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力，为个人牟取灰色收入，这给将来的项目成本管理带来困难。

2加强项目成本管理的办法

为解决上述工程项目成本管理工作中存在的问题，促进项目成本管理工作的进一步发展和完善，全面提高企业经济效益，下面我结合工作实践，对如何加强项目成本管理谈一些粗浅看法：

2.1实行公司授权下的项目经理承包经营责任制。各施工企业应根据自身特点，通过“工程内部经济承包合同”，完善项目经理的管理模式，理顺公司各职能部门与项目经理部关系，建立以施工现场为重点，公司各职能部门为项目服务，项目经理在公司授权范围内充分行使职权，对所管项目实施计划、组织、协调管理，除完成质量、安全、工期等指标外，重点考核项目总成本完成情况的激励和约束机制，从而达到降低项目成本的目的。在承包合同中应特别注意以下几点：

2.1.1合理核定承包指标，包死上交基数。公司对外签订合同的价格，反映的是公司经营水平，由于每一项目均有其特殊性，因此在确定了项目班子后，公司开发部负责项目投标的人员应对项目部进行投标情况交底，以保持经营工作的连续性。项目经理组织其班子中的经营、技术人员等，对投标中每一分部分项，根据定额、当地的人工、材料、机械的市场价、管理人员的的配置、大型机械的台班数及进出场的时间、各种材料的损耗率及管理费等资料，尤其注意投标时的错漏项目，按合同和规范可能发生费用的项目和其它不可预见费用，详细列出每一分部的成本，然后汇总成项目的总成本，作为双方签订内部成本承包合同的依据。

2.1.2明确双方的职责。内部承包合同，除一般的权利和义务条款外，还应明确是在按合同条件、规

范、图纸及工程量清单施工，并在保证工期、质量、安全、贯彻IsO质量体系标准的前提下，由项目经理承包上述成本。同时合同中还应强调，项目经理部的人员由公司人事部门和项目经理协商确定，以免任人唯亲，项目经理只有项目内部的人事调动权和分配权；在材料采购、分包等方面，除极少数零星材料和变更项目可由项目经理决定报公司备案外，其余材料采购和分包必须由公司总部负责，强化公司总部的服务与控制功能，公司总部定期检查监督考核责任合同的履行。

2.1.3奖惩办法应具有科学性和可操作性。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏，对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。总之，奖罚办法既要确保公司的预期效益，又要使项目经理既有压力又有动力，既有风险又有利益，不得不采取各种措施，最大限度地控制成本支出。同时，项目完成后，奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程项目的成本管理。

项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，同时根据公司对项目经理部奖惩办法，制定项目的奖惩措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确，责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

2.2加强合同预算管理，增创工程预算收入。首先深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入，称为“以支定收”。但是不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图预算，更不允许违反政策高估冒算。其次把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少有灵活伸缩的余地；而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是创收的关键。例如：合同规定，预算定额缺项的项目，可由乙方参照相近定额，经监理工程师复核后报甲方认可。这种情况，再编制施工图预算时，预算人员可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有的定额偏低的约束。另外要根据工程变更资料，及时办理增减帐，并通过工程款结算从甲方取得补偿。

2.3制定先进的、经济合理的施工方案，落实技术组织措施。施工方案主要包括四项内容；施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低工程成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工前根据工程情况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.4合理组织材料进场，降低材料损耗。材料费在项目成本中占有相当大的比重，而一个项目往往有上百种材料，所以首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。材料消耗要严格执行材料消耗定额，通过限额领料来落实；对各种材料，要坚持余料回收；改进施工技术，推广新技术、新工艺、新材料；加强现场管理，合理堆放，减少仓储和损耗等。另外，合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。如定额规定，钢材有1～3％的损耗量，这部分钢材可用于管道支架的制作，即节约了资金又不影响工程美观。

在材料的采购上，应当引进物流的理念。物流是以实物自身的运动状态为基础，充分运用流通经济运行的规律，以寻求获得实物流转的最大时间和空间效益。被称为是“企业的第三利润源泉”。大型建筑企业应当成立专门的“材料配送中心”负责公司所有工程项目的主材采购与供应。实现材料的批量采购，解决各分公司自行采购材料所造成的库存不合理、流动资金占用过多以及运输过程中的交叉对流现象。降低采购成本，保证材料质量，优化资源配置。

2.5合理控制人工费支出，提高劳动生产率。施工企业的最大特点是劳动力使用及分配的不固定性和不稳定性。工程建设项目的不同性质、不同规模、不同阶段所使用劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理调剂使用，最大限度地减少劳动力占用，是降低工程成本的最有效途径。实施目标成本管理必须根据工程特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力，努力降低人工费用，以最少的人力投入，取得最大的经济效益。人工费的控制，应按部位分工种列出定额用工(工日)，作为人工费承包依据，全面考察施工人员的技术水平、工程业绩、据人工单价衡量、确定各工种施工队伍，采用工作项、量包死的方式，以便做到施工的初期就可基本确定人工费用的支出，能准确地把握人工的盈亏情况。但在签定劳务分包合同时，条款应详细、严谨、明确，否则结算时会出现难以预见的偏差。

2.6提高机械利用率。机械使用率占工程成本的比重并不大，一般在5％左右。但是，预算成本中的机械使用费，是按机械购建时的历史成本计算的，而且折旧率也偏低，以至实际支出超过预算收入的亏损现象相当普遍。因此，对项目管理者来说，则应联系实际，从合理组织施工，提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。节约机械费有以下三个方面：

2.6.1结合施工方案的制定，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最合适项目施工特点的施工机械，要求做到既实用又经济。

2.6.2做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能；同时对机械操作人员的技能也要有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械使用率。

2.6.3做好平时的机械维修保养工作，使机械始终保持完好状态，随时都能正常运转。

2.7加强分包成本管理。工程分包应本着量入为出的原则，对分包成本进行控制。在每个单项工程分包之前，项目经理部根据业主确定的价格，分别由项目经理部职能部门进行社会询价，至少找2家以上的分包队伍进行每个单项工程分包招标。在招标之前，经营部事先进行分包成本预测，然后编制分包标底，这

样能够较好地控制分包工程的成本。对分包工程的结算，项目经理部应严格按照分包合同执行。各项都须先经工程、质量部门验收合格后，再由经营部进行工程量的核实。

2.8降低其他直接费及间接费用的支出。施工企业其他直接费和间接费用支出在很大程度上影响着工程效益的高低。施工企业实施目标成本管理必须制定合理费用的支出限额，严格各项费用支出，尽可能地降低间接费用支出，实现成本控制目标。

2.9完善项目成本监控系统。由于工程工程项目施工周期长，影响成本的因素又很多，项目的成本总是处在不断的变化中，因此必须建立完善的成本监控系统：

2.9.1以项目为单位单独列帐。签订内部承包合同后，项目经理部是内部独立核算单位，对内部外部的经济往来都应实行有偿服务，所有的收入支出均应通过公司统一帐户，并单独列账，以防止人为调账、转账，不能真实反映项目成本。

2.9.2做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理系统运行的基础和先决条件，应当根据内部承包合同确定的目标成本、施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定项目月、季成本计划和项目总成本计划，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取各种措施控制成本。

2.9.3加强项目成本核算和分析。项目成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算，项目经理部作为企业的成本中心，做好项目的成本核算，就为成本管理各环节提供了必要的资料。因此。必须建立完整的成本核算帐务体系，正确收集实际成本数据，并根据这些信息，运用专门的科学方法，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出亏本分析报告和盈亏预算报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有效措施，防止工程竣工工时成本严重超支，影响企业的经济效益。

2.9.4及时进行竣工总成本结算以及项目解体前的经营财务审计。工程完工后，项目经理部将转向新的项目，所以应组织有关人员，及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。