知识型员工的非物质激励体系研究

刘秋生　朱　苓

［摘 要］ 随着知识经济以及科技时代的到来，知识性工作成为新经济形态下的主要工作形式，知识成为社会的关键性和稀缺性资源。知识型员工作为知识创造、利用、增值的主体，日益成为决定企业竞争成败的关键性因素。由于非物质激励对知识型员工有着巨大作用，本文尝试利用不同非物质激励之间的关系及作用层次，建立起较为系统的知识型员工非物质激励体系。

［关键词］ 知识型员工；非物质激励；体系

［中图分类号］F270［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2009）03-0072-04

随着知识经济以及科技时代的到来，知识性工作成为新经济形态下的主要工作形式，知识成为社会的关键性和稀缺性资源。而其中资源的载体——知识型员工（knowledge worker），作为知识创造、利用、增值的主体，日益成为决定企业竞争成败的关键性因素。在国外，20世纪80年代开始了大量对知识型员工管理激励相关理论的研究；在我国，近来在管理咨询和企业管理实践中对知识型员工的激励策略得到广泛关注，但是对于知识型员工的非物质激励策略的相关研究，一般只是对一些非物质激励方式的简单罗列，缺乏对整个激励体系的构架。笔者在本文中，尝试利用不同非物质激励之间的关系及作用层次，建立起较为系统的知识型员工体系。

一、 研究知识型员工非物质激励的意义

1. 知识型员工和非物质激励概念的界定

美国著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1959年就提出了知识型员工的概念，它是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想，他们比组织中任何其他人更了解他们的工作”。

国际著名咨询企业——安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中，提出知识员工的定义，他们认为知识工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识员工主要包括以下人员：①专业人士；②具有深度专业技能的辅助型专业人员；③中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等。

加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

目前在学术方面关于知识型员工的概念，尚无公认的定义。本文中所用“知识型员工”是指，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业或组织带来知识资本增值，并以此为职业的人。简单来说，在一个企业或组织之中，其脑力劳动所创造的价值高于体力劳动所创造的价值的员工，就可以称之为知识型员工。

激励是通过满足企业成员的各种需要，调动人的积极性，使个人的行为目标与组织行为目标相一致。按照激励手段的不同，激励可分为物质激励与非物质激励。物质激励，是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等; 还有负激励，如罚款等。非物质激励主要作用于人的心理，通过物质、福利以外的途径，如使员工工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身体现出重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等来满足人的精神需要。

2. 非物质激励对知识型员工的意义

心理学研究表明：人在没有激励的状态下，只能发挥自身能力的10%～30%；在物质激励状态下能发挥自身能力的50%～80%，在得到适当的精神激励状态下，能将能力的80%～100%甚至超过100%发挥出来。美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格曾在《再谈激励员工》一文中对金钱与激励之间的关系提出了质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。同样，不满意的反面也不是满意，而是使员工产生抱怨的因素不多。他把体现在薪酬上的金钱归为后一类，也就是说，付给员工金钱只是让他们不要缺乏动力，却无法激发员工更有动力地工作。可见，物质的激励手段会把员工注意力引向外部激励因素，从而无法专心于手头的工作。而非物质激励直指知识型员工的核心价值观，具有强大而持久的作用力。由于激励的边际效用递减，对于知识型员工，通常其物质激励的水平较高，物质激励的激励效用下降，非物质激励的边际效用优势就凸显出来了。而且由于知识型员工的个性心理特点，知识型员工对非物质激励的需求更为丰富多样，对非物质激励的敏感度较高。不言而喻，非物质激励在提高员工的工作效率、挖掘企业发展的潜力方面的成本优势也非常明显。

所以，对于知识型员工的非物质激励，在边际效用、知识型员工的个性心理特点针对性和经济方面都存在优势，研究知识型员工的非物质激励就显得非常必要了。

二、知识型员工的特点分析

知识型员工大多受到过系统的专业教育，拥有较高学历，把握一定的专业知识和技能。根据相关的心理学调查，与普通员工相比，知识型员工的心理和行为特征有以下几个方面:

1. 思维重理性，逻辑性、系统性强

知识型员工大多受过系统的思维训练，有较强的逻辑思维能力，比一般员工更加理性，具有一定的判断能力和决策能力。

2. 求知欲强，不喜欢墨守陈规，创新意识强

知识型员工一般接受先进知识理论和新科技的洗礼，不喜欢从事简单重复的工作，而更愿意在易变和不完全确定的系统中，充分发挥个人的资质和灵感；能够接受新思想，具有很强的创造性思维能力。

3. 不迷信权威，独立性、自主性强

知识型员工的独立思维能力较强，注重科学和事实，喜欢自主的工作环境，强调工作中的自我引导，对上级的命令不会盲目服从。

4. 善于沟通和团队合作

知识型员工能够理解他人的行为，愿意征求他人意见；有一定的修养，愿意承认错误，接受批评；有较强的语言表达能力，包括书面和口头表达能力。

5. 追求意义，有强烈的成就动机

知识型员工具有独特的价值观和较高的需求层次。与一般员工相比，他们往往更注重自身价值的实现，更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果和更高的个人成就。知识员工注重得到组织及社会的认可和尊重，也希望得到关于自己工作业绩的及时反馈。

6. 忠诚于专业而对组织忠诚度较低，流动意愿强

知识型员工拥有企业所缺少的经济要素——知识资本，他们往往忠诚于专业而不是忠诚于雇主。出于对自己职业发展前景的强烈追求，知识型员工与企业长期保持雇佣关系的可能性大大降低，因此，知识型员工可能对组织的忠诚度较低，表现出较强的流动意愿。

三、知识型员工的非物质激励体系

针对知识型员工的非物质激励方式很多，笔者将这些方式分为环境和文化、组织认可、自我成长与自我实现3类，这3个类别也是知识型员工非物质激励3个层次。体系中层次之间的关系如图1所示。这3个层次按照外因→内因的顺序，由外部影响渐渐接近知识型员工的核心价值，激励越来越强，作用越来越持久。每个层次又包含几个部分，每个部分之间也有类似的递进关系。不同层次和部分之间相互关联，相互作用，相互配合，形成系统的非物质激励体系（参见图2、图3、图4）。

1. 环境和文化

（1）良好的硬件环境

首先，为知识员工提供一种宽松、自主的工作环境。工作环境是对人的感觉器官的刺激物。一定的工作环境会使人产生一定的心理状态，而心理状态决定着工作的竞技状态，必然影响到工作的效率。办公空间应该干净整洁，工作所需的硬件设施齐全，互不干扰，有一定心理舒适度。配套的服务设施和娱乐环境，更能增加员工对企业的认同感和亲切感。

（2）相互尊重、和谐的人际沟通氛围

知识型员工的工作往往需要各方面专业人才的相互配合与协作，每一个成员必须团结协作，各司其职。所以，建立良好的团队氛围，可以更有效地发挥组织的潜能，提高知识型员工的满意度。这通过营造公平、友好的竞争氛围，多组织集体活动，鼓励非正式组织的存在等手段来实现。

建立完整的沟通体系，使不同层级之间的信息可以及时准确地传达，形成相互尊重、和谐的沟通氛围。管理者对员工的关怀、认同和尊重，可以满足他们自我实现等多方面的需求。

（3）优秀的企业文化

任何一个成功的企业都有与每个员工价值观一致的企业文化氛围，在这个环境中每一个员工都可以感到自己的工作的价值、领导和同事们的认同，他们自身可以伴随着企业的发展而成长。企业文化对于知识型员工的影响在于：一是导向作用，企业文化为知识员工树立了正确的价值观和共同的利益表现，可以把知识型员工的思想观念和行动引导到企业所确定的目标上来，同心协力地为实现企业的目标而努力奋斗；二是凝聚作用，共同的价值观、信念激励把知识型员工凝聚在一起，增强对企业的集体感、认同感和归属感；三是激励作用，优秀的企业文化有助于形成一个良好的工作环境，使员工产生满足感、荣誉感和进取心，激励知识型员工发挥能力。

为了使知识型员工更好地发挥能力，就要形成提倡变革、敢于冒险、坦诚交流、以人为本的企业文化。

2. 组织认可

（1）公平的绩效评价体系

激励强化理论认为：行为的结果得到认可，行为主体就会巩固和保持原有的行为；行为的结果没有得到认可，行为主体就会改正或者放弃原来的行动。所以，对实现目标的行为进行实事求是的评价，有助于建立知识型员工的公平感和满意感，起到正面的激励作用。知识型员工对工作有更高的自觉性，所以重视组织对自己工作的反馈，如果这个反馈和实际情况有较大偏差，必将极大损伤员工的积极性。

（2）赞美和荣誉

对于知识型员工来讲，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。因此，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而是要在管理知识员工中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，及时通过口头和书面等方式对员工给予赞美和荣誉，将给员工带来极大的满足感，使他们能够发挥更大的潜力。

（3）授权

知识型员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识型员工往往比管理者更加专业，更有能力作出正确的决策；再次，下放决策权满足了知识型员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制订他们自己认为是最好的工作方法，而不应采取详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法；另一方面为其提供创新活动所需要资源，包括资金和物质上的支持，也包括对人力资源的调用。

下放决策权，谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，给予知识型员工一定的权利，让他们参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，这种方式为知识型员工提供了一个取得别人重视的机会。

3. 自我成长与自我实现

（1）学习和培训计划

在知识经济时代，知识更新与技术更新的速度在不断加快，这意味着知识员工的知识效价以同样的速度在不断贬值和老化，因为知识员工的人力资本价值，必须通过他们的工作实践和不断学习才能形成，因此，保持技术与知识的领先是知识员工最重要的需要。在一些可持续技术创新能力较强的企业内，学习机会被视为吸引知识员工，激励他们投身于产品开发与技术创新的重要工具。企业应为每位员工制订符合个人工作需要和学习能力的学习计划，使他们能够在工作中不断更新知识，及时学习到业务领域最先进的知识与技术。

（2）职业生涯发展规划

企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。将员工个人的职业生涯发展规划与组织目标相结合，提供升职的机会，让知识型员工能够随企业的成长及自己的贡献，获得公平的职位升迁。或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，使之与企业成为长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

（3）企业愿景和员工自我实现目标相融合

最后，也是最重要的，是建立起由每个员工自我实现的个人愿景汇聚而成的企业的共同愿景。一个共同愿景应该是组织中所有成员都真心追求的、发自内心的意愿。只有当企业愿景成为员工的个人愿景时，员工才能激发出强大的动力，朝着个人和团体的共同目标前进。这才最接近知识型员工的核心价值，是真正激发知识型员工巨大潜能，使之奋斗一生的巨大力量。

总之，在知识经济时代，企业或组织要重视非物质激励对知识型员工的巨大作用，针对知识型员工的自身特点和工作动机，设计适合企业和个人的非物质激励体系，提高员工的保留率，才能使组织形成高效的知识团队，不断进行知识创新，实现知识资本的价值增值。

主要参考文献

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