基于企业信息化的ＥＲＰ实施研究

喻　立

摘 要:ERP在企业中的实施，促进了企业信息化进程，提升了企业的竞争力。文章以石油企业为例，介绍了当前我国石油企业实施ERP的情况，分析了石油企业实施ERP对提升企业管理水平的作用。

关键词：企业信息化 ERP 石油企业

中图分类号：F062.5 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2009）02-233-02

随着计算机网络和通信技术的不断发展，企业已逐步认识到信息化的重要性，进入到20世纪90年代,企业信息化已成为一种趋势，企业信息资源管理进入到新的发展阶段。目前国内很多企业开始使用企业信息资源管理系统，约有上千家企业引进了企业资源计划——MRPⅡ，约有600多家企业推行计算机集成管理系统——CIMS。到了21世纪,我国石油企业开始推行并应用企业资源计划——ERP，促进管理水平的提升。

一、企业信息化和ERP

所谓企业信息化是将现代信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，应用到产品生命周期全过程和企业运行管理的各环节，从而提高企业核心竞争能力的过程。信息化最大的特点就是规范化和流程化，通过规范化和流程化的实现，可以降低企业的管理成本，提高其生产运作效率。随着计算机网络技术的不断发展，信息技术实现了跨地域的同步信息交换，这使得企业在获取和处理信息的能力加强，企业的决策能力也得到了延伸，这一点在以集团公司形式存在的大型企业表现得尤其突出（如我国的三大石油集团公司），企业的信息化建设也由最初的数据处理、信息集成向决策服务高级阶段过渡。企业信息化是在信息的集成与共享的基础上形成的人机合一的系统工程，随着行业的不同，企业信息化的建设有其各自的特点，但其主体一般包括管理信息化、研发信息化和制造信息化三个部分。如下图所示：

ERP（Enterprise Resource planning）意为企业资源计划系统，是企业信息化的重要组成部分，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及相关部门提供决策手段的管理平台。ERP源于MRP（Material requirements planning）和MRPⅡ(Manufacturing resource planning)，其中MRP是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统，而MRPⅡ的核心是生产计划，它不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，它代表了一种新的管理思想。20世纪90年代初，美国咨询公司Gertner Group Inc.总结了MRPⅡ软件的发展趋势，提出了企业资源计划（ERP）的概念，它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，增加了质量管理、分销管理、售后服务管理、JIT生产管理等功能。在学术界，人们把ERP系统称为企业系统（Enterprise System）。进入21世纪，产品供应链已从企业内部延伸到企业之外，供应链的结构也由线性的纵向结构向纵横交错的网络结构发展，ERP的管理范围由单一的企业转向对整个供应链的管理。同时在管理思想上，ERP还体现精益生产LP和敏捷制造AM思想；在ERP系统中包括了主生产计划、物料需求计划、采购计划、销售计划、利润计划、财务计划和人力资源计划等，整个系统可以自动生成会计核算分录，可以保证资金流与物流同纪录和数据的一致。ERP的推广使用，有效地促进了企业生产经营管理的信息化。

二、ERP在石油企业信息化中的应用

我国应用ERP最早是在制造业，1981年沈阳第一机床厂从德国引进了第一套MRPⅡ软件，是我国最早使用ERP的企业之一，初期的ERP 主要应用在机床制造和汽车行业，到20世纪90年代后期才逐步推广到第二产业和第三产业，由于石油生产战线长，技术复杂程度高，我国石油企业在生产经营管理上使用ERP，还主要是在近十来年。我国的三大国有石油集团公司——中国石油化工股份有限公司(简称中国石化)、中国石油天然气股份有限公司(简称中国石油)、中国海洋石油总公司(简称中海油)面对复杂的经济全球化的竞争环境，在管理上都希望借助ERP全面提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争能力。近十年来，一直都把ERP建设作为企业信息化工作的重点。

在三个企业中，开展ERP工作最早且规模较大的是中国石化，本着“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设和统一管理”的原则，2002年4月集团所属的四川维尼纶厂ERP率先上线，之后镇海炼油、仪征化纤、天津及江苏石油公司ERP相继上线。实际上在2000年时,中国石化就开始启动了具有”国际水准、中国国情、石化特色”的ERP建设工程，提出了“三年建成主体框架，五年基本建成”的目标。到2006年，中国石化所属分公司，ERP上线的企业总数达到58家。其中油田企业中最早启动ERP项目的是江苏油田，该油田是2003年3月正式启动ERP项目的，其ERP项目的实施范围为分公司所属各个单位，包括分公司本部机关职能处室和8个二级单位及其下属的各个机构共19个部门，65个ERP实施现场点，业务上涵盖了油田企业的财务、物装、销售三大专业系统。紧接着胜利油田ERP项目于2004年3月启动，2005年3月16日正式上线运行，实施了财务管理、成本控制、资金管理、项目管理、物料管理、销售管理、物资供应管理、辅助审计8个模块，涉及到企业中的307个业务流程，线上用户3400余人。

中海油ERP建设也是开始得比较早的，由中海油、阿吉普、雪佛龙、德士古合资经营的CACT作业者集团仅用6个月的时间于2001年底实施了SAP的ERP软件，范围包括公司总部和5个海上钻井平台。中海油在早期的信息化规划中曾提出了两大目标。目标之一是“三年规划”（2003—2006年）：建成集团ERP和决策支持系统，支持集团总公司的战略、投资、人力资源、财务资金、采购物资等核心管理职能和二级公司的日常经营管理，提高二级公司的经营运作效率，初步实现集团范围内的决策科学化、管理规范化和经营专业化。目标之二是“五年规划”（2003—2008年）：建成包括集团ERP、决策支持、客户关系管理、供应链管理和产业链协同功能在内的集成管理信息系统，彻底实现集团范围内的决策科学化、管理规划化、经营专业化和运作协同化，支持集团平衡协调发展的战略目标。

中国石油在信息化技术的总体规划中也一直把ERP放在核心地位。为实现这一目标，中国石油制定了以ERP系统为核心的信息化建设方案，确定到“十一五”末基本完成集团公司统一的ERP系统建设。

据资料介绍,全球约有90%的石油天然气企业实现了具有行业针对性的ERP系统，将ERP应用到了企业供应链管理中。如2002年开始实施SAP的印度石油天然气总公司(ONGC)，除了实施完整的ERP及石油天然气行业信息化上游解决方案之外，还实施了CFM(集团财务管理)、BI(商业智能)、SRM(供应商关系管理)、EP(企业门户)、SEM(战略企业管理)、PLM(产品生命周期管理)等协同电子商务套件，构架出了新型石油企业信息化一体化管理的基石。国外一些大型的石油公司如BP阿莫科(BPAmoco)、雪弗龙(Cheveron)、大陆石油公司(Conoco)、ELF、Exxon、Fina、美孚(Mobil)、壳牌(Shell)等世界著名石油公司相继实施ERP，其中还有一些企业在此基础上实现了协同的电子商务。.

三、ERP实施对提升石油企业管理水平的促进

石油企业建设ERP系统的目的，是通过ERP的实施使石油企业在管理理念、管理能力和管理水平上得到全面提升，并逐步向国际化水准看齐，建立以管理信息集成为核心、财务成本管理为主线、支撑油田经营管理核心业务的管理信息系统，做到物流、资金流、信息流的“三流合一”，为有效地实施监管提供强有力手段，全面提升石油企业管理水平，确保石油企业战略目标实施。实践证明,ERP可以在以下几方面明显提升企业的管理水平。

1.实现业务运行集成化。ERP系统的应用跨越财务、项目、物资供应和销售等多个部门，实现了对企业的物流、资金流、信息流的一体化管理，保持公司各部门数据的一致和共享，是企业各部门业务人员和管理人员日常工作的综合统一平台。在ERP系统上所有的基础数据一次录入,全程共享,可以有效地保证各种数据的一致性、及时性和真实性。实现了物流、资金流、信息流“三流合一”，集成的各种信息为各级管理层提供了准确的决策依据。比如在ERP系统运行中，物装用户在系统上完成相关收发业务的操作后，同时在财务模块中就自动产生相应的财务凭证，实现与财务模块的高度集成。业务部门完成入库业务操作后，将发票、系统打印的采购订单和收料单一并交给财务部门。财务部门可按照”三单匹配”的要求，执行三单校验操作,系统自动生成会计凭证。工程项目模块产生的供料预留和非安装设备采购申请能自动传递到物装模块，由物装用户完成后续的物流操作，同时在财务模块产生相应的会计凭证，实现信息集成。通过ERP平台，可以随时了解各个银行账户的实时存款信息，为合理调度资金、减少贷款、降低费用提供了依据，也可以通过对供应商的报价、交易等信息的管理，选择优质的供应厂商。

2.实现业务流程合理化。为适应ERP运行的需要,实施ERP的石油企业需要对财务、项目、物资供应和销售系统的业务流程进行业务流程重组,去除冗余和无效的工作环节。按照企业实际业务流程的不同特点，通过对原有流程的梳理、统一、简化和加强，进一步规范和优化了业务流程，实现以业务流程为导向的管理模式，提高了管理的透明度。江苏油田分公司将财务系统由原有的一级总核算和四级细核算财务管理体制改造为一级核算、二级管理，取消了下属的所有账套，全部合并为一套账管理，压缩了核算层次、简化了核算环节、理顺了会计核算体系。在项目系统上，该公司还规范了以油田区块成本管理为中心的投资项目管理程序，有效地控制了“先计划、后立项”的不规范运作方式，提高了项目投资计划的控制力度。另外，该公司还将物资供应系统所属二级单位92个零星库点的资金账委托给油田的物资供销处统一管理，建立了物资供应的一级储备模式，树立了整个油田就是一个库存的管理思想。在原油销售系统上实现了对原油按区块销售，将原油、天然气、液化气、凝析油、落地油等产品全部纳入一套集成的系统进行管理，形成了油气生产、销售的一条龙作业。

3.实现企业内部控制自动化。ERP实现了配置计划到财务结算业务处理的全过程控制。通过对配置计划、价格、资金、信贷风险等业务执行过程中的系统自动控制，进一步加强了企业的内部控制体系，降低了内部营运风险。实现由事后被动反映向实时监督和过程控制转变、由封闭型核算向开放型核算转变，使财务管理实现了“实时反映、实时分析、实时监控”，财务信息的实时查询成为现实，可以按照报表——账册——订单（业务）——凭证来进行实时查询，一直可以追溯到经济业务发生的源头，使成本控制和考核更加合理。

4.实现数据规范标准化。数据规范化是实现信息集成的首要条件，按照ERP系统对数据的要求，经过对公司业务数据进行了全面梳理，统一数据采集的方式及格式，统一数据编码，确保了数据的正确性、完整性和规范化，保证了投资数据的唯一性，更加准确地反映年度计划的完成情况。同时，还可以利用油田先期的勘探、开发以及生产成本等信息，结合油价对油田区块的效益进行评价。

5.实现物资采购的规模化。集中采购能取得明显的经济优势，中国石化、中国石油和中海油一直致力于实现批量集中采购，并已发展成各大型石油企业上下一体的重要物资集中采购策略。但要推行集中采购，必需有先进的技术手段来支撑，实施ERP正好填补了这一空白。SAP系统与电子商务系统的对接，可以最大限度地保证网上采购效率，从而发挥大型石油企业集中采购的批量优势，增加与供应商的讨价还价能力，降低采购成本。

6.实现决策依据科学化。在实施ERP之前，企业的生产、财务、供应、销售、人事等系统独立运行的，缺乏协调，在生产运营中，各个系统经常产生冲突；而ERP的实施打破了各部门之间的信息阻隔，通过建立动态监控业务、财务及库存信息的报表体系，在流程上可以避免信息的失真，并保证信息传递的及时性和统一性。ERP中的信息集成系统对企业内部生产数据和外部市场信息整合集成，增强了企业的反应能力。另外，基于经营主题历史数据仓库的数据挖掘，还可以提炼出有价值的关联信息，为企业选择正确的原油品种和加工方案提供科学依据。

四、结束语

ERP不仅是一套软件系统，更是一种全新的管理思想和管理模式，在石油企业实施ERP，其组织架构和流程都要进行相应的调整，企业自身应该理解和吸收ERP的先进管理思想，清晰自己的需求，了解实施ERP可能带来的风险，再针对性地实施ERP。在实施ERP的过程中，企业要兼顾ERP实施的技术适用性和管理适用性。目前在石油企业实施的ERP还只是企业信息的内部集成，主要用于协调企业各部门的运作，合理配置企业内部的资源，属于企业级的ERP。石油企业的竞争是一种跨组织、跨区域的竞争，供应链网络非常庞大，随着竞争的日益白热化，供应链企业也不断被赋予虚拟化、智能化、敏捷化的内涵，ERP的触角应延伸到供应链的各个端点，协同整个供应链的运作，提升整个供应链的价值传递。实现供应链级的ERP，不仅为企业提供信息共享，而且成为供应链各节点企业的知识共享、价值共享信息技术平台，这是今后石油企业实施ERP的发展方向。

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（作者简介:喻立,武汉理工大学管理学院博士研究生 湖北武汉430070）（责编：若佳）