美邦 中国的“耐克”

子　栋

从最初的“皮包公司”，到如今的与300多家服装供应商建立合作，在全国拥有2000多家加盟和直营专卖店，美特斯，邦威(简称“美邦”)在短短的十几年的时间里，走出了一条不寻常路。美邦不仅走出温州，还把总部迁到了上海；2007年销售额达70多亿元，在2008年第一季度，其利润就达到了1.4亿元。如今，整个纺织服装业受金融危机的影响，遇到了前所未有的冲击和影响。出现全面下滑的趋势，如何在逆境中寻找新的转机，美邦的成功经验，无疑值得我们学习和借鉴。

不走寻常路

和雅戈尔拥有占地500亩的纺织工业城，甚至是掌握着从下游的零售店到上游的印染厂、棉纺厂、制造厂的各个环节，乃至更上游棉田的经营模式相比，1994年刚刚成立的美邦却没有一平米的生产车间，也没有生产过一件成衣……这对当时一个想做服装品牌的企业来说，简直就是天方夜谭。

对只有400万元原始资本的周成建来说，有限的资金用来满足市场需求需要，购买机器扩大生产是不可能的。因为把钱用于建立工厂，不仅规模大不了哪去，就连其他事情也会做不了，更别说创什么品牌了。于是，“不走寻常路”的周成建闯出了一套属于他自己的经营模式，用他自己的话说，这是“借鸡生蛋”。

之前在广东、上海等服装基地进行考察时，周成建发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢?”他灵光一闪。决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展，确立了这种“借鸡下蛋”虚拟模式。在美邦先后与广东、上海等地200多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服5000多万件的强大产能为美特斯，邦威定牌生产后，他自己则把精力放在经营品牌上。考虑到门店租金、装修、人员工资、税收等投资也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，加盟商共担风险、实现双赢，根据区域不同每年分别向美邦交纳5万至35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。自1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯·邦威的加盟店数量每年以几何级数增长，如今已经达到2000多家。

这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美邦当时也并没有太大的财力去自己进行物流配送，公司还是秉承虚拟经营的精神，将物流外包给物流公司，整个调配数据则由公司自己掌握。因此，美邦真正拿在自己手里的只有四个部分：品牌推广、产品设计、部分原料采购和少量直营店“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产和市场社会化。”周成建表示，虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。凭借外包生产、特许加盟相结合的独特经营模式，“不走寻常路”的美邦迅速发展成为我国休闲服饰的知名品牌。

耐克模式移植

运动品牌的全球老大耐克本身并不生产鞋子，而靠其授权的生产加工厂布局全球各地。销售交给品牌加盟商来做。总部大约70多人只负责设计和市场。NIKE的金字招牌在独特的哑铃式结构下得以生生不息而发扬光大。

周成建则把这个模式如法炮制地移植到了中国。美邦打出了133人的设计团队+490个供应商+2000多家店铺的营销终端。1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市。13年后的今天，美邦由100多万的初始资金成长为具有284家直营店及1927家加盟店的庞大市场网络，21家控股子公司的休闲服巨头。2007年的营业收入是31个亿，年设计能力达3000款。

根据Euromonitor的统计，2006年美特斯·邦威品牌休闲服饰产品在国内休闲服零售业的占有率为0.95％，在国内市场主要的12大休闲服品牌中位居首位。在行业集中度不高而竞争残酷的服装行业，美邦用以制胜的就是它的虚拟经营。全部成衣生产外包：截至2008年3月31日，公司共有登记在册面料供应商96家、辅料供应商84家，成衣厂310家。产品销售，特许加盟与直营混搭：横跨南、北、东西三大区，美邦打造出一张2211家店铺渗透全国的营销网络。

在上海市南京东路最繁华地段，美邦最大旗舰店和服装博物馆见证着公司的爆发式增长：过去三年的营业利润为876万、9093万、4.3亿；同时由于规模效益的实现，几年来的经营毛利率也由16.35％、27.92％提高到38.39％；店铺数量几年来分别是1021、1441和2106家。而本身无生产设备厂房这方面的投入，美邦的固定资产比率相对其他服装企业要低得多，约占总资产的15.53％；流动比率0.92远远低于行业平均水平的2.25,资产负债率比起同类公司处于较高水平，系因为处于高速发展时期，融资方式以银行短期借款为主。

2008年，周成建将目光转到资本市场。公司上市，公开募集资金会不仅降低融资成本，还加速实体店的扩张以及信息系统改进的持续推进。预计，今后美邦的直营店将增开68家达339家，加盟店将增加588家达2423家。

品牌经营转变

作为一种商业模式，虚拟经营只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上。

耐克品牌能够让消费者产生荣耀感，而国内品牌能达到这种境界的还寥寥可数。为了更好地塑造品牌，周成建对虚拟经营模式作出了一定的调整，如今已经建立了约13％的直营终端。与前阶段单纯依靠加盟商开店不同，美特斯，邦威自有的品牌形象店既提高了企业本身对店铺形象的掌握及管理水平，也为其他美特斯，邦威专卖店起到示范引导作用。

2002年9月，在上海南京路上，美邦开设了面积近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陆续在重庆、北京、沈阳等lo余个大城市开业，更好地树立了“美特斯，邦威”形象，为各地专卖店起到了表率作用。美邦温州五马品牌形象店还开始启动“新‘心服务”，即以“真心、体贴”为理念的全新服务。

随着虚拟经营的服装企业如雨后春笋，周成建开始反其道而行之，开始了新的征程。美邦如今忙于在一线城市的CBD考察选址。计划于2010年前开设100家5000平方米至10000平方米的大型直营旗舰店；在5年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。按照周成建的设想，未来分别有20％的生产能力和零售终端要在自己控制之下。

在加盟商方面。美邦也是通过一套信息管理系统实现了对全国2000多家加盟连锁店的管理和掌控。加盟店的整个业务流程与美邦的产供销和财务结算，完全是一体化，实现了网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账。同时，美邦强调管理文化嫁接经营理念共享，对所有加盟连锁店实行复制式管理，统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。据悉，美邦下一步计划用购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，如果项目实施后，美邦服饰的固定资产规模将大幅上升，“轻资产”模式将逐步改变。换言之，美邦将从主要依靠品牌与渠道，逐步过渡到靠资本投入推动增长的阶段。