新生代员工的归属感

通常认为新生代员工个性开放，敢于独立的思考，有创新精神，有激情，但是常常以自我为中心，缺乏责任感，缺乏企业的忠诚度。该如何认知新生代员工?该如何定义员工对企业的忠诚度?企业如何提升新生代员工的敬业度?企业如何赢得新生代员工的忠诚?

在日前由荷兰CRF公司举办，《销售与管理》支持的“2009中国杰出雇主暨人力资源高峰论坛”上，中智人力资源管理咨询有限公司的副总经理潘军，天纳克汽车工业(上海)有限公司人力资源总监杭焉，上海日立电器有限公司人力资源部经理黄亚非，麦当劳(中国)有限公司人力资源总监董炜，上海大众汽车有限公司人员规划部经理胡怡敏就上述问题阐述了自己的观点。

忠诚，不再被视为理所当然

潘军

这一代的员工大家把他们称之为“Y一代的员工”(80后)，我们马上面临叫“z一代的员工”(90后)，通常认为这两代的员工个性更加开放、敢于独立的思考，但缺乏责任感。我们的企业到底需要什么样归属感的员工?什么员工是具有归属感的员工?这是企业必须直面的问题。

80后、90后很多关注尊重、公平、关心，什么样的薪酬待遇、在市场上有没有竞争力、有没有职业发展的快通道?是这两代员工所关心的。因为，他们从小是在正向教育的环境当中成长起来的，不像我们这代从小受到很多的批评、很多的挑战，因而他们需要尊重、需要公平，薪酬待遇只是其感觉受到尊重的一个方面，而不是让他们留下来的重要原因。

从企业角度而言，对企业的价值观强烈的认同，对企业的未来持乐观态度，并能尽心尽职，能够与企业荣辱与共、倾情奉献的企业心目的理想的是有归属感的员工。但是这里有一个基本的前提，借用英国著的管理学家查尔斯亨利在《个人和组织未来》一书的话：“其实，未来个人和组织的关系已经在发生改变，忠诚，不再被视为理所当然，公司必须去努力赢得员工的忠诚，而且需要做得更加努力。”

我们的管理者更应该从人性角度尊重员工、关心员工、关注员工。最近一个比较热的话题是经济危机，在寒冷的经济冬天，企业还需要进行员工归属感建设吗?跟几个企业朋友沟通过，很多人认为不需要建设员工归属感，因为员工都不想走，建设归属感不就是想留住员工吗?员工都不想走了，就没必要耗费资源与精力去建设员工的归属感。我的意见恰恰相反。

越是在困难的时候，企业越是需要给予员工更多的关怀。经济危机总会过去，在艰难时期爱护员工的企业一定会收获员工更大的回报。

危机来临，对于提升员工敬业度是一个机会

杭焉

对于归属感，不同公司有不同的解读，我们觉得员工积极向上、坚定、充满激情的就是有归属感的员工。谈到新生代，80后和90后，他们大多都是独生子女。独生子女生长的环境大家都熟悉，相对来说比较自由，比较受到关爱。他们在工作中也希望有一个自由、宽松的氛围，也希望上级或者同事、公司给予更多的关爱。但他们有很多优点，他们很有创意，他们的学习能力特别强。因此对于企业而言，企业要充分发挥他们的优势，适当的考虑他们需求的东西。我们在做员工满意度、敬业度调查的时候，要把他们包容进去，多聆听他们的心声，可能会取得更多的效果。

比如我们技术中心，公司建议员工有半天时间自己去学习，学习的内容要做一个分享；在激励方面，我们的毛利率比其他企业低，因此我们不可能给员工非常高的福利，但是我们希望在有限的薪酬里面，达到员工最大的满意度，所以我们让员工自己来看，公司做了哪些努力；关于一些员工的发展，现在的员工都是希望自己得到发展，传统意义上讲要做管理者，在天纳克，技术是我们竞争的优势，我们创立了另一条人员的发展道路，鼓励有些不适合做管理的员工可以在专业技术通道很好的发展，同样可以赢得组织内所有人的尊重；天纳克全球有一个直线沟通，员工每年有两次机会跟主管直接探讨。

危机来临，对于提升员工的敬业度确实是一个机会。在目前的经济环境氛围当中，员工肯定要受到心里的影响。这种情况下，公司明确提出了两点要求：第一，需要更强的领导力，各个层级的领导者需要加强自己的领导能力和技能，要更充分地授权给所属的员工；要加强员工关系管理，上下级的关系很重要，同事之间的关系也很重要，每个员工都希望在一个和睦的环境下工作；尊重员工，关怀员工；还有一点是非常重要的，领导者永远要保持有梦想，作为一个组织的领导者，一定是充满信心的，而且要适时地给员工这样的信心，每一个员工都愿意追随有非常坚毅信念的领导。第二点就是沟通，平时沟通很重要，这时候沟通更重要。有研究表明，不清楚以后会发生什么事情，是员工工作当中压力的主要来源之一，目前的状况下面，作为领导者其实也不清楚明天会发生什么，通过及时的沟通，给予员工信心，员工们就会愿意跟着企业一起往前走。

如何面对新生代员工

黄亚非

我认为归属感关键是给员工的一种感受，而不再是公司的一个感受。对于公司来说，怎么样的员工是有归属感的员工?对于员工而言，员工应该能够认同公司的目标，能够遵守公司的一些要求，又能够积极地为公司努力工作。同时，我们也认为新生代员工更注重自己的感受，他们如果能够和这个企业共同发展，有理想、有梦想，也是我们企业认为有归属感的员工。

新生代员工有创新、有激情，但是以自我为中心，希望别人关心自己，但是还没有学会关心别人，渴求成功但是还准备不足，这正好是我们HR可以做事情的地方。渴求快速成功和发展是新生代员工的目标，也是我们的一种期望。从HR的角度就应该给新生代员工搭建一个平台。同时，在新生代员工成长的过程当中，HR要给他们一些反馈，这些反馈对新生代员工的成长是很重要的。不是每个人在这个环境里面都可以成功的，为什么有些人成功，有些人不成功，这些建议可以促进新生代员工思考、反思，能够帮助他们找到自己的缺陷，那么他们就成功了。

在我们公司，还有一些做法用来促进新生代员工和他人的交流。一个新生代员工要想在这个企业里面成功，就不能仅仅是自我关注，还需要关注别人。比如说，我们可能会主持一些跨职能甚至跨课题的小组，大家可以用业余的时间来做一些项目，我们叫做“双创”(创新、创效)的项目。通过这些活动，相互之间能够达成对其他业务的了解，也能达成一些共识，这样员工在工作的推进过程当中就更容易实践，更能够成功，也更有成就感。

危机来临，只会比以前做得更好

董炜

对我们来说，只有赢得员工的心才能让员工有归属感。我们对员工都有这样一个承诺：我们尊重员工的贡献和成长。对于我们的雇员

来说，我们希望员工在企业得到尊重，无论是能力还是贡献，并且可以和企业一起成长，可以增值。比如我们请了很多大学生进来，任何专业的都可以，其中的一些人就可能从不懂管理变成一个小餐厅的总经理，甚至可以上升到更高的级别，在这个成长过程中员工会有归属感。

大家都体会到新生代员工的变化很大，新生代更看重自己才能的发挥，而我们也正好希望员工能够发挥他的能力。因此，从选人开始，我们希望先选合适的人，对我们来说，我们希望每个角色需要不同才能的人进来，起码双方不要浪费时间，这样能够给予其一个好的起点。当员工正式进来之后，我们希望给他不同的空间施展他的才能，因为才能需要一些培养和激发才能展现出来，我们需要把这个空间提供给他。比如我们有很广阔的培训系统，我们有很广阔的横向、纵向职位的发展。员工可以从中体验到不同角色，不同能力的需求，从而找到自身的定位，另外，新生代他们看重成长，我们希望他们在我们企业当中得到成长的空间，新生代跟前辈相比虽然价值观上有分歧，但是希望前辈可以带领他们成长。具体来说，确保新生代员工在企业当中得到优化，不要浪费他的时间，也跟企业融合得更好。

我认为在其间，沟通是非常重要的，需要听员工讲，员工底是怎么想的。我们除了网络沟通平台，还会做很多沟通活动，餐厅定期有员工大会，公司有全年的中国大会，还有一些特别人群出席的大会。我们还会做内部调查，也参加一些外部的评选，外部的调查，我们希望通过不同的信息渠道全方位了解员工想什么，外面的员工想什么，他们的差别哪些是我们可以汲取的，需要我们关注的。我们有些员工非常关注培训发展，我们就会关注自己的培训是不是完善。

比如通过调查，部门主管们觉得这个层次培训很欠缺，自此之前，我们有书、有课程，有汉堡大学，而到了主管这个层级，更多地是靠员工自己成长，有些断层。找到这些点以后，发现了这些需求后，我们就制定了系统的培训计划，比如跨部门的锻炼，我们请一些导师专门做辅导等。对于发展者来说，他们会觉得自己得到了公司足够的支持，他们会觉得公司尊重他，这给我们将来的沟通带入一个良性的循环。将来公司再问他有什么建议，他会敞开胸怀，这就确保以后跟员工沟通会收到足够有价值的信息。

我们以前也跟员工开玩笑说，其实企业和员工也是一种“婚姻”关系，需要经历磨难才知道谁是见真情的。经济危机对企业是一个挑战，这时候企业的表现才真正反应企业过往讲的价值观是否是真实的，这才是考验企业的时候。我们的HR为此也做过很多的分析，通过了解发现员工心态跟过往不一样，我们认为自己应该比过往做的有过之而无不及，这些才能体现我们尊重人的价值观要领。今年有些组织邀请我们一些领导去参加一些论坛，当时我说，“不好意思，我们全部的店经理和所有的主管全部去悉尼参加一个大会。”我们没有因为环境的变化有任何的改变。我们的薪酬福利，我们的激励计划，目前结论是只会比以前更好，不会比以前更低。危机与否，我们都要完成自己的承诺，这样才能留住人，留住他们的心。

满足员工最根本的需求

胡怡敏

归属感在上海大众看来，首先是员工应该立足本岗，放眼公司。也就是说员工要具备企业家的精神，员工可以主动地将自己的业绩表现与公司经营岗位相结合，在平凡岗位上为公司谋求利益最大化。

在我们人力资源工作中，近两年来也是越来越多的接触到新生代员工。总的感觉是，新生代员工比较注重追求个人价值的迅速实现，俗话说就是短平快地实现自己的个人价值。新生代员工以自我为中心的感觉更重一些，他们对于自我职业管道的铺设和考虑也比老一代的员工想得更周到，做的准备也更充分。如何对待新生代员工呢?我们认为，首先还是要满足员工最根本的需求，就是他们的自我价值。他们的自我价值应该通过比较全面、比较多元化的发展通道来满足。其次，这一代人由于在生活当中受到的经济和其他方面的压力很大，公司也应该提供相应的薪酬以及福利来满足他们持续发展的需要。

在工作和生活平衡方面，上海大众也是采取了系列了方式。上海大众正在实行的工时制度有三种，生产线上工人采取综合计算工时制，加班和停产时间可以相互抵充；普通的白领有一定的弹性工作时间，可以选择上午过来下午晚点走，或者下午早点走，上午早点过来。薪酬福利方面，员工会体会到在工作发展当中能够得到的回报。我们将员工的发展道路切分成更加细致的层级，比如说，大学生进来是一个助理层的、过一两年以后进入主管工程师，资深工程师层级，他们受到的尊重和薪酬都是相对应的。员工在发展上面能够切实感受到自己逐步的积累。客观事实也是这样，人才发展不是一蹴而就的，我们要把最核心的资源投到最核心的人上。

责编／张诚