打造民族书业第二品牌

王化兵

编者按：江苏大众书局已经度过6岁的生日，六年来，它以创新的业态成为书业的一抹亮色。作为书局的掌门人，吴俊乐总经理有着怎样的思考呢，本刊特推出对他的专访。

出版參考：请您描述一下江苏大众书局6年来走过的历程，能用一句话总结吗?

吴俊乐：传播文化、繁荣书业，打造民族书业第二品牌。

出版参考：在以网络为代表的新兴媒体冲击下，近年来很多业内人士都认为出版业不景气，您认同这个观点吗?尤其是今年，在席卷全球的金融危机影响下，您认为出版业会受到怎样的波及?

吴俊乐：2008是全球经济衰退的一年，也是民营书业暗潮汹涌的一年。在各位同业的支持和帮助下，大众书局继续深化发展其独有的“文化百货”的经营模式，努力成为全方位的内容供应商，在2008年仍然保持着不易的赢利。其间大众书局成功探索无店铺经营新模式，与亚洲最大连锁便利店联手，在全城遍布的便利店内开辟图书专区，迅速扩大的销售网点。大众书局携手招商银行推出银联标准联名信用卡，与其他行业翘楚一起为中国读书人打造文化信用名片，提供最优惠最贴心的文化服务。原有的文化品牌“大众讲堂”“大众梦幻剧场”，也将触角深入文化的各个领域，邀请了各界名人来做公益讲座、办话剧、演出等。

书业的各种事件一直给大众书局以警醒，大众书局这几年一直走得比较谨慎和稳健，大众书局面对激烈的外部竞争的环境，更加要静下心来勤修内功，外炼危机驾驭能力。

要想在整体萧条的环境下不被冻死，就必须得动起来，拼命的奋力向前跑，朝着梦想的春天方向跑去，想象花开的季节，超越极限，跑进春天!

出版参考：您作为一名职业经理人，您对江苏大众书局目前的赢利状况满意吗?能够取得现在的成绩，您是如何率领您的团队做到的?

吴俊乐：物业房租和经营成本仍然是民营书店运营中最大的瓶颈。从年初明君的倒闭，和贝塔斯曼的悄然撤离，年中季风书店也传出不堪承担地铁公司涨租重负的声音。图书行业的经营成本其实非常透明，没有自有物业，卖场内仅靠经营图书的话只能获取微薄利润。

大众书局于一片行业萧瑟之声中探索出“文化百货”的经营之路，并于2006年底就实现了系统全线赢利的目标。2007年和2008年也将分别向董事会、投资方、供应商、合作伙伴、员工递交出满意的经营业绩报告书。

以大众书局位于浦东陆家嘴地区正大广场8楼的旗舰店为例，这家店是大众书局连锁系统内盈利状况最好的门店之一。地处浦东黄金地段的正大广场，物业面积约为24万平方米，正大广场每天的客流约为25万左右。正大广场和大众书局达成的“双赢”的战略合作伙伴经营模式，围绕上海未来最有消费潜力的群体中产阶级家庭定位，正大广场打造中产阶级家庭购物、休闲一站式服务，是一个广义的家庭共享空间。大众书局打造中产阶级家庭阅读、文化一站式服务，营造了一个以图书为中心，以时尚阅读、文化休闲相关业态为组合的精致阅读的家庭共享空间。不仅从内容上丰富了正大广场的家庭空间文化，更因其独特的环境、经营理念和操盘手法，成为正大广场一道美丽的风景线，吸引了很多游客纷纷在大众书局门前留影纪念，成为周围很多白领午间、晚间充电休闲首选，为正大广场带来了持续人流。加之，广场与商户、商户与商户之间携手共同提升高楼层的客流量，大众书局入驻正大8楼后，不仅自身经营得非常成功，还成功地带动了周边娱乐休闲消费场所的消费情况。

出版参考：您觉得江苏大众书局六年来最成功的地方是什么?未来的规划是怎样的?

吴俊乐：从2007年“以图书为中心的文化百货”经营模式，到2008-2009年大众书局提出的“以内容载体为核心的商业地产模式”，大众书局也一直在求新求变求突破。大众书局要做的不是买卖，而是在做一个可以生生不息的品牌!大众书局一直在思考并且不断调整和完善自己的经营定位、品牌定位、产品定位、门店定位、客群定位，利用数年累积下来的行业经验和管理资源，进行思路的创新和突破。

大众总结自己的2008～2009年的经营定位是：以“内容”为核心，研究目标细分市场客户需求，携手更多战略合作伙伴整合资源，推出更多个性化内容产品，提供更多人性服务，以达成“双赢”。例如，在2007年，大众书局与兰登书屋以及诸多境外出版社达成战略合作；2008年与招商银行携手推出联名信用卡；牵手亚洲最大便利店“全家FamilyMart”推出大众书局专架；投资制作自己的品牌会员杂志《大众好读》；以及目前正在全面建设和推广中的大众书局“易购卡”项目，当大众书局将经营变得更加多元化、并且有了更多增值点以后，“大众书局”这个品牌变得更具活力和竞争力了。