丹佛斯中国 加速奔跑

陈益锋

尽管全球经济衰退的影响，丹佛斯仍然被外界评选为成长最快速的跨国公司之一。年增长30%的丹佛斯中国正处于自己的黄金期

丹麦最大的工业集团——丹佛斯，在过去的75年时间里，已经从一个小作坊成长为一个年销售额30多亿美元的跨国公司。在全球制冷和空调控制、供热和水控制、以及传动控制等领域，丹佛斯创造了一个家族企业的传奇。

令人惊叹的是来自于这一家族企业70多年来的高增长。

在公司成立次年，丹佛斯的销售量就达到了四倍增长，并且增长一直持续下去。目前，丹佛斯集团在全球25个国家拥有70家工厂、114家销售公司、116个代理商和经销商，在世界范围内有22,000名员工。

尽管全球经济衰退的影响，增长开始有些放缓的丹佛斯仍然被外界评选为快速成长的跨国公司之一。

根据丹佛斯2008年第三季度的财务指标，丹佛斯前三季度的净销售额在收购、剥离和外币折算的调整后增长5%，而去年同期增长14%；而在员工规模方面，丹佛斯则增长了近50%。

丹佛斯方面表示，“全球衰退已经在丹佛斯所服务的广泛市场造成显著的不确定性。尽管丹佛斯在销售方面已经设法取得了某些进展，但我们不得不承认，我们不可能达到我们2008年的财务指标。同时，我们必须承认总体市场状况的紧张不安和为难情绪越来越严重。”

但在中国市场，年增长30%的丹佛斯中国正在迎来自己的黄金期。

目前，中国已经成为丹佛斯全球的第四大市场，早在2004年，丹佛斯家族的新一代接班人——丹佛斯首席执行官雍根·柯劳森就把中国定义为其仅次于丹麦的“第二家乡市场”。

丹佛斯中国总裁鲍尔森接受《中国新时代》采访时表示，“我为中国近些年的经济快速增长感到惊叹，本土公司发展如此迅速。我们要想保持市场地位并且获得增长，就必须以市场为导向、具有前瞻性和主动性。我们在中国制造高端和部分中端产品，但这并不够。我们需要在中国研发和制造适合中国市场的产品。”

“中国正处于一个快速增长的年代”

与其他的许多跨国公司一样，丹佛斯初次登陆中国时也是小心翼翼。1990年代中期，该公司将旗下部分阀门、压缩机和传动控制的生产线搬迁到中国，以利用中国成本较低的人力资源。

鲍尔森表示：“丹佛斯在中国的发展可以由一系列数字来证明。”——从最初1995年几个员工在一座租用的办公楼里办公，在十几年的时间里，现在拥有了8个办公室、5个工厂、1个合资公司和2799名员工。

60岁的鲍尔森于2007年1月1日被任命为丹佛斯中国总裁，负责丹佛斯在中国的整体管理，以及丹佛斯中国制冷部。早在90年代，鲍尔森就为丹佛斯开辟中国市场做出贡献，并一直在为加强丹佛斯在中国的市场地位发挥重要作用。

在丹佛斯工作的32年时间里，鲍尔森最为显著的成绩就是在丹佛斯的俄罗斯市场成功地实现了本土化。他表示，“我们在俄罗斯拥有强大市场的关键因素，就是作为一个先行者最早进入当地市场。”

目前，鲍尔森在中国还同时担任制冷及空调部门的领导，“我对这个部门的研发、制造和销售投入很多精力。我希望员工从我身上能够看到以客户为本、结果为导向、永不停息的持续改进精神。”

而鲍尔森现在最大的努力就是让丹佛斯在中国实现本土化。“我们非常自豪地将中国作为我们的第二家乡市场，我们已经成为一家名副其实的中国公司。”他表示，“我们遵守当地的所有法律法规，依法纳税，积极赞助各种社会公益活动，公司为员工提供广泛的专业和个人成长的机会，包括每年派遣学生远赴丹麦进行培训。”

丹佛斯中国已经在香港、天津、上海、沈阳、大连、广州、青岛等主要城市开设了12个办事处和销售分公司，并在天津武清和辽宁鞍山，浙江杭州，海盐等地建有5家生产工厂。2005年11月1日，公司成功收购了海利浦公司。2006年9月1日丹佛斯三花（杭州）微通道热交换器有限公司加入丹佛斯集团。

此外，丹佛斯在中国建立了2个研发中心，丹佛斯在中国开发、生产和销售的产品保持着国际先进水平。“我们在中国开发适合中国市场的产品，并且争取进入相关业务领域的中端市场。”鲍尔森说。

鲍尔森表示，中国正处于一个快速增长的年代，而丹佛斯所投身的领域也迅速发展。丹佛斯在中国的增长得益于节能和食品安全的大趋势，因为丹佛斯的产品正是致力于提高人们生活的舒适度和食品安全，同时讲求环保节能。

可以说，清洁用水、供热和制冷对人类而言至关重要，而丹佛斯在制冷空调、供热、水控制和传动控制领域广泛的产品线和高科技解决方案，使其成为家庭及工业领域不可或缺的角色。

“家族企业只是一个特色”

总结丹佛斯在中国高增长的内在因素，鲍尔森认为：“一个因素是完善我们自身的产品线，使之更加适合中国市场——正如我所多次强调的。”

另一个因素则是人才，目前，丹佛斯在中国拥有了近3000名员工。“我们很幸运拥有众多优秀的员工。拥有高素质的员工是所有公司成功的一个关键因素，在丹佛斯中国，我们也需要培养人才、提高领导力。”鲍尔森说。

尤其是培养本土化的人才，更是被鲍尔森视为是丹佛斯成功实现本土化的重要因素之一。“本土化的过程也是发展、培养本土人才的过程，包括如何培训及管理人员。为了达到这个目的，我们为员工提供发展机会。例如，我们的全球轮训计划能使员工学会适应不同的文化。我认为本土化一个很明显的标志就是重要职位由本地人担任。”

在外界看来，来自北欧家族企业的丹佛斯像是一个神秘的城堡，鲍尔森说，“其实丹佛斯内部是由很多职业经理人来管理的，家族企业只是一个特色。”

正是家族企业的特色，让丹佛斯始终秉承着这自己独特的企业价值观。“价值观是我们的业务和名誉建立的基石。我们的价值观之一是‘全球文化，地域表达，我们在中国也必须遵循我们的价值观，例如我们的业务基于信任，我们的产品是安全可靠的选择，我们热衷科技等等。”

而作为具有社会责任感的企业公民，鲍尔森表示，丹佛斯在中国充分体现了自己的核心价值观：尊重员工、并为当地社区作出贡献；同时关注环境。因此，丹佛斯和当地社区及政府保持着良好的关系，享有很好的声誉。“相应地，我们也得到他们的大力支持。我们在这里不仅经营业务，也是富有责任感的企业公民。”鲍尔森认为，这也是丹佛斯在中国得以迅速增长的因素之一。