事业部之困惑

沈 炼

组织架构总是随着战略的发展而调整，从一个小化工厂发展为一个拥有7家控股子公司的大型集团，勾勒出了A企业的战略发展轨迹，我们也似乎看到了A企业初步建立了事业部制的业务管理组织架构，但是这样的事业部组织运行并不如人愿。主要原因有两点：

其一，管控模式和管理权限并未随着企业战略和组织调整而变革。这导致组织形式徒有事业部的形式，缺少事业部的实质，“形似神不似”，而且总部定位模糊，管理权限不明晰化。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部负责，实行单独核算，独立经营。A企业事业部实现了分级管理，但是没有做到自负盈亏，从管理权限上看，除了进出口有限公司具有一定的销售权外，其他事业部仍然没有摆脱加工车间的地位，没有实现独立经营。集团对事业部实行集权化管理，下属各事业部缺少应有的自主权，导致事业部缺乏积极性和自主性。

在这种情况下，沟通协调主要依靠上级领导和会议的方式来解决，沟通渠道不畅，沟通效率降低，中高层领导管理定位普遍下移，管理过细经常出现。由于沟通存在不畅、决策效率的滞后，进而出现总部制定的营销政策与下属事业部产品的市场变化脱节、总部人力资源部招聘人员与各事业部需求不一致、物流无法满足下属公司基本运营等诸多现象。久而久之，无法应对市场的变化，企业内部人员素质和整体协作能力也逐渐下降，利润的下降也就不足为奇。因此，建立完善的事业部制度是首要任务，要充分放权，保证独立经营、自负盈亏，同时做好总部各部门的定位。

其二，没有在此基础上建立基于战略导向的对下属事业部和各部门的绩效考核机制。集团公司的经营利润需要通过各部门和下属公司的共同努力工作来完成，A公司未将经营业绩进行有效分解，落实到各事业部和各部门，并明确责任人。

在这种情况下，各事业部没有明确的指标和压力，都不承担责任，总部部门对各事业部的管理也无法实现，质量问题、工作互相扯皮导致效率下降自然也就在意料之中。要做好绩效管理，要求A企业需要建立和健全预算管理体系，依据集团战略确定各事业部和各部门的年度经营目标，集团各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标，根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标和详细的工作计划，将年度经营目标、工作计划作为对各事业部、各部门年终绩效考核的依据，并将年终考核与薪酬挂钩。只有这样才能充分调动各事业部的积极性，才能充分发挥总部各个部门的作用，保证战略目标的实现。

以上两个问题的解决，将理顺A企业内部各事业部之间、各事业部和总部部门之间的权责利，减少了沟通的低效和管理的内耗，将带来的是各事业部的生机和活力。当然，各事业部内部的组织构建和职能的健全、内部制度和流程的建设、各产品定位和市场策略、人力资源的培养将是各事业部下一步发展壮大的重要保证。