世凯家具:处理危机,转型要快

2009-01-20 02:49罗书宏
中国对外贸易 2009年12期
关键词:家具工厂

罗书宏

在11月19-20日开幕的2009年全球CEO年会上,美国世凯(Steelcase)家具亚太区总裁高礼德(UIi Gwinner)将20年前的东德同现在的中国进行了一番对比并表示,“中国的经济改革创造了很多新的产能,但中国进行研究的方向不是非常正确。”

高礼德2007年9月担任世凯家具亚太区总裁以来,在中国已有三年。在此之前,他曾担任SteelcaseREMEA的总裁,负责东欧、中欧、中东、非洲和意大利地区的业务。2000年以来,他一直担任德国世凯业务部门的常务董事,同时也是负责所有亚洲和欧洲业务的公司管理团队中的一员。

在中国三年了,生意是不是好做?高礼德很乐观,“我觉得我们的未来是光明的,相信在未来十年中我们在中国的业务肯定会比在德国的业务大,因为现在中国是仅次于美国的第二大市场,所以我们是非常乐观的。”第一个推出钢结构家具的公司

成立于1912年的世凯家具公司,总部设在美国密歇根州大瀑布城,在纽约证券交易所上市,通过全球近600个经销商和约13,000名雇员的营销网点向客户提供服务。2008年,世凯总收益约34亿美元,是全球领先的办公家具企业。公司提供的是办公室家具和会议室产品及产品维护,以期改善工作质量,保证数百万计的办公室白领能够在一个非常健康、有趣的环境中工作。

20世纪早期,在办公室领域经常容易发生一些火灾,主要的原因就是家具和办公室装潢的阻燃系数较差。世凯家具首次推出有钢结构的家具,使阻燃系数大大提高。

以生产金属材料的办公家具而闻名的世凯家具,此后不断创新,并扩大业务范围,但半个多世纪的发展,其业务仍集中在北美市场。特别是在快速增长的上世纪70年代和80年代,世凯当时的定位就是满足美国高端市场,当时的生产能力足以接受和交付任何大的订单。在这个时期,世凯几乎没有第三方供应商,凭借专业的垂直的供应体系就足以满足客户需要。

但现在的世凯已经不再仅仅生产和销售办公设备,而是为客户提供所需办公环境的一整套顾问服务。“波音公司的办公环境就是我们杰作。”高礼德说,“如果一家公司搬迁,我们就有机会了,我们会根据这家公司的特点帮助它设计环境空间。这项业务开展后,公司的营业额增长了很多。”

“对于家具行业来说,在用原材料方面一定要有长远的眼光。”高礼德说,一些家具的用材短期看挺好,但长远来说,就可能带来环保隐患。世凯家具要求用长远的眼光去看公司盈利,要看到长期价值的最大化。众所周知,家具行业所涉及的原材料、涂料都与环保紧密相连,对环保的关注,无疑是家具企业做大做强的保证。

近一个世纪以来,世凯公司的战略一直就是“跟随世界的转变而变”。当汽车作为一种普及型交通工具在全球出现后,由此引领的一种新的产业供应链模式在全球兴起,世凯也着手重构自己的产业模式,将供应链更多地建立在精益原则的基础上,强调持续的单件流和灵活性,并把那些流程中不利于单件流的环节通过外包来解决,同时公司由单一的制造商向制造商和系统服务供应商转型。

当全球化成为潮流,世凯也随之在世界各主要市场建立工厂,并迅速减少了北美和欧洲的制造厂规模。这种做法减少了资金需求、库存和制造工厂空间,同时也使世凯改善了产品质量,缩短了交货时间。

以合作方式进入中国市场

高礼德介绍说,“我们的产品一直是以与别人的合作方式进入其他国家市场的。尽管公司历史悠久但在中国的影响力有限,最近两年我们已开始用自己的名字开拓中国市场了口”中国市场的巨大潜力引起了这家公司上下一致的关注。

2006年年初,世凯公司委托仲量联行(Jones Lane LaSalle)为其在中国内地选址建造工厂。当年11月,世凯在深圳开设了它在中国内地的首家工厂。世凯公司表示,“这家新工厂将供应庞大的中国及亚洲市场,它标志着我们十分重视这一地区市场,并试图把世凯的足迹驻留在亚洲。”

高礼德认为,中国的员工更加敬业,而且也乐意做更多的工作。但世凯家具并不因为中国劳动力的廉价而忽略对员工积极性的关注。“我们觉得上市公司应更加关注员工的需要。”

与在北美的工厂不同,世凯深圳新工厂运用全新的商业模式,主要负责小量家具配件的整合,并提供增值服务。这一步骤其实只是该公司优化价值链的一部分,同一时间,世凯改组了吉隆坡工厂的生产能力,并对全球的经销商服务伙伴、供应链伙伴以及物流服务供应商的需要和提供能力进行整合。

2006年11月23日,世凯家具正式宣布启动位于上海的“灵感办公室”,这是继世凯于中国深圳成立了第一家工厂之后,在中国的又一个举措。2008年6月第二个“灵感办公室”出现在北京长安街上,灵感与创意的碰撞体现在每一件设计作品中,带给中国办公环境更多冲击与思考。

2007年9月,世凯全资收购了香港知名办公家具生产商Ultra GroupHoldings Limited,这是一家专门为中国及亚洲市场生产、销售各类办公家具和存储产品的公司。显然,这笔交易将大幅提高世凯服务亚太尤其是中国地区客户的能力。

此项交易使世凯中国的营运团队增加1000多名员工,他们主要来自于北京、上海、广州和香港的展示中心或销售中心以及广东省的工厂等。收购业务结束后,Ultra在大中华区及亚太地区将继续作为一个独立的机构和品牌运作,而Ultra的现任主席Wendy Cho及其现有的管理团队将继续领导该机构,这也是世凯在亚太地区营运活动的一部分。

“此次收购不仅提高了我们在大中华地区的经营规模和市场占有额,而且在产品的分配、结构以及生产方面,为我们发展亚洲地区的客户提供更广阔的空间。”高礼德认为,“收购Ultra之后,我们在中国的贸易大幅度提高,并且提升我们作为整个亚洲地区的创新型家具供货商的地位。世凯的发展策略之一就是取得新兴市场的发展,而Ultra则是我们为实现该计划而做的努力之一。”

“高端办公家具市场的成熟不会像泡沫那样,两年就可以吹成,这里面包含有许多与本地文化有关的因素。”他说,“香港的Ultra公司就是一个非常本土化的公司。这个收购计划本身就证明了我们对中国本地市场长期看好。”

他告诉记者,“中国是世界上发展速度最快的国家之一,作为国际领先的企业,不能忽略中国这个新兴市场。此外,伴随着大量中国本土企业的迅速发展,我们必须为客户提供优质的产品以及本地化服务。我们深信在不久的将来,深圳新工厂的产量将有大幅提升。”

处理危机,转型要快

2008年的金融风暴不可避免地影响到了世凯家具。世凯家具给中国

家具企业的一条忠告是:面临危机时,转型要快。

“在我们这个行业当中,我注意到有一些企业在遇到危机的时候,转型的过程太慢。”高礼德认为,转型耗时一到两年时间,可能会导致企业元气大伤。与此不同的是,世凯家具比较注重发现公司面临的问题,从而果断地采取整改措施。在美国,世凯家具有一个工厂,近期它的产能出现了问题,市场遇到了阻碍,对此,世凯家具在今年果断地对该工厂进行了改革,实现了盈利。

今年2月,世凯公司对外宣布将降低成本来应对目前的全球经济危机。这一措施包括在2008年12月份宣布的解雇300名生产部门员工以及降低北美地区员工和管理人员的工资。

世凯公司业绩的下滑使得一个股东向公司总裁Rob Few问了一个关于该公司会不会走向私营化的问题,现在这家上市公司的多数股份都掌握在Pew家族手中。“我们期待每一个不同的选择。”Pew回答说,“显然这也是其中之一。”Pew还在世凯公司的全球总部说道,未来经济更可能会“重启”,而非恢复或反弹到正常的状态。

在整体行业发展不利的大背景下,世凯公司旗下的Nurture卫生保健品牌产品的销量仍有所增长。“现在Nurture品牌已经成了促使我们销量增长最重要的元素。”世凯公司行政总裁及首席执行长James P.Hackett表示,“还好在这样的经济情况下,我们还有这个牌子。”

除关注卫生保健领域外,世凯公司还有三个独特的理念:现代化,世凯公司在全球的产品容量已达900万平方英尺;更新品牌,包括重新调整和推出他们的核心品牌:Steelcase;缩减和增长:“如果你想要适应当下的发展环境,你就要学会同时做这两件事情。”Hackett这样说到,“即缩减发展缓慢的业务,增加发展迅速的业务。”

Hackett还透露,在过去的一年中,裁员、关闭工厂和成本紧缩等举措为世凯公司节省了约1亿美元的固定费用。他说,“这使得我们有能力去在困境中竞争,其中最大的贡献来自我们的员工不得不做出的那些牺牲。”

中国的生意好做吗?

中国在金融危机下的经济调整,令高礼德联想到20年前他亲身经历了东西德合并时期他亲历的国有公司改革进程,尤其是东德国有公司的股权改革。这次剧烈的变革中,高礼德意识到,任何社会经济的变革,涉及了很多政治会议以及一些董事会的会议,都会影响到相当多的人的利益。当时的东德和现在的中国情况有很大的不同,当时多数东德工业及制造业都很落后,不具备竞争力。东德的产能如果被逐出市场,就意味着成千上万人失业,生活无着。现在整个东德失业率超过18%。

中国则是另外一番情形,经济改革创造了数百万数千万的工作岗位,产能大大提高,但是,“我认为中国现在改革的方向不是非常正确,资源分布不适当,大规模的产业投资不符合市场需求,产能过剩产生的恶果可能在几年后会再次出现。20年前东欧发生的情况就是如此。”

在这样的情景下,外国公司在中国投资或者购并后的管理就很关键,比如在中国的法国、意大利、德国或者是英国公司。高礼德表示:“我在中国三年了,看到公司都面临了巨大的文化差异挑战。这不仅是一些单纯数字上的事,不仅要考虑到股东的投资回报率,如果要真正需要文化的融合,还需要更多的人参与到这种融合和变革中,不然无法取得成功。”

他原先担心中国人口流动性很大,员工容易走掉,但是来了以后发现中国的员工和德国和美国的员工是一样的。在一些工厂重新进行选址的过程中,中国员工的灵活性让高礼德印象很深刻。他认为,这些中国员工越来越了解自身的需求,所以在做决策的时候能够坚定地按照自己的想法去做,因此这些员工在世凯整个危机管理的过程中,在实现公司目标和未来愿景发挥了重要作用。

高礼德认为,“对于中国来说不仅仅是监管方面的问题,监管方面的问题还是可以通过管理来解决的……现在我们最担心的就是很多市场进入不了,因为作为上市企业必须要遵法,有些灰色地带我们就进不去了。”

“我觉得我们的未来是光明的,对现在的工作非常满意的。”高礼德说,两年前世凯在港股上市,然后在广东设立了公司,在深圳有“绿地项目”建工厂和办公室,这些进程都很顺利。他相信在未来十年中世凯在中国的业务肯定会比在德国的业务大,“所以我们是非常乐观的。”

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