“持盈保泰”的冬眠策略

王　海

既能分享经济繁荣时期的盛宴，又能在经济衰退阶段暂时蛰伏，这样的企业才能无敌天下。

对于多数企业，当下，首要的问题是求生存，否则，皮之不存，毛将焉附？尽管大家都愿意用“冬天来了，春天还会远吗？”来提振信心，但是，这里有一个关键的问题：冬天是L 型还是U 型？这样问题的答案可能是仁者见仁，智者见智，因为经济活动是集体行为博弈的结果。

实际上，经济危机可以造成社会财富的重新洗牌和分配。从本质上看，这种分配属于经济学意义上的消费性财富分配，也就是我们常说的存量分配。作为企业，除了能够分享经济繁荣时期的盛宴之外，在衰退来临之际，更要力挽狂澜，在这场消费性分配中逃脱危机的猎杀。

控制投资冲动

企业在运营的过程中，大都围绕着现金或者等价物，遵循这样一个逻辑周期：

现金→存货等经营投资＋固定资产投资＋融资投资销售活动→应收帐款→现金

可见，企业经营活动的终极追求依然是现金。现金就如同人体的脂肪，是御寒的法宝。尤其是衰退的环境下，金融机构和企业都会惜贷如金。2008 年12 月10 日，美国3 个月期国债收益率降至零，一些1 年期内的国债收益率更是降至负利率；彭博数据显示，美国2 年期、5 年期、10 年期和30 年期债券收益率均触及纪录低点；而隔夜拆借利率却一直居高不下。市场上，恐慌蔓延，融资环境急剧恶化。

换而言之，这个时候，市场的非理性繁荣逐渐褪色，空前财富幻觉荡然无存，一切又回到了现金作为交换媒介的基本面上来。

再看企业运营的逻辑：

现金→存货等经营投资＋固定资产投资＋融资投资→现金＋△现金

通常，只有当△现金为正的时候，企业才会考虑投资。而现在，△现金为正还是为负，存在着很大的不确定性，而这种不确定性正是与宏观经济景气情况息息相关。很简单，人们的预期发生了变化，投资驱动的增长模式也随之走到了尽头。有经济学家甚至预言，中度增长的时代正在来临。而在这种新的时代，GDP 增长可能只有5% ～ 6%。尽管各国央行都在推行量化宽松（quantity easing）和低利率的货币刺激政策，但是，货币政策对过热经济的制动作用较为明显，而对促进投资的作用并不明显。在当前的环境下，最稀缺的资源应该是投资的机会。

那么，企业有必要推迟到宏观经济情况明朗化，再进行投资。如果盲目地推进项目，就极有可能偷“鸡”不成，反蚀一把米，更为关键的是，整个无效的投资过程中需要耗费大量的资金储备，可谓“得不偿失”。郎咸平也积极建议中国企业家，在当前宏观环境不确定性状态之下，企业需要审慎投资，不要做无畏地扩张；同时，企业家应该多保留现金，尽可能降低无效的能量损耗，以备严冬的漫长。

此前，香港《明报》披露，李嘉诚的旗舰公司和记黄埔就已经确立“持盈保泰”策略，在2009 年6 月底前，将冻结所有未落实的投资开支，并检讨全部现有投资项目。同时，和黄采取异常保守的理财手法，目前持有的221 亿美元（约1724 亿港元）资金，有多达69%、即接近1190 亿港元是现金，其余主要投资在最稳健的政府债券上，股票仅占一个很小的比重。和黄管理层强调，完全没有投资企业债券、结构性投资工具和累计期权产品。

当然，在经济平稳或者过热的环境下，足够的脂肪就未必是企业最优的选择，因为现金的收益能力值得商榷。

清理投资资产

看我们的资产负债表左边，一般情况下，自上而下收益能力递增，但是变现能力却递减。因此，在宏观紧缩的环境下，企业欲保持高收益，规避短期风险，调整资产结构也不失为一重要环节。笔者曾经到过一国内知名钢铁企业，年末盘点时期，竟然发现近5 亿呆滞物料。由此可见，对于进行中项目，企业亦需要适时清产核资，处理不良资产，以盘活资金。

矩阵分类法是大家烂熟于心的甄别不良资产组的工具。在这里，不妨老生常谈。

通常，我们可以将企业的资产按照这种思路分类：将具有潜在高收益率的资产或者资产组列为明星资产（stars）；能够带来较为丰厚收益的资产划列为现金牛资产（cash cow）；无法满足正常盈利能力的资产划列为问题资产（questionmarks）；对企业的盈利能力构成很大负面影响的资产划列为瘦狗资产（dogs）。这个时期，关键是瘦身和紧身运动。

曾在克莱斯勒工作过的经营顾问杰尔姆· 约克，早在20 世纪80 年代就一针见血地指出过，“我们必须形成一项规则，即除非同时提议结束旧提案，否则不能提出新提案”。这使得执行团队都明白，克莱斯勒公司的资源不是无限的。如果不果断淘汰“瘦狗”类产品或者资产，它势必影响到“明星产品”的战略支持，并且会缩短“现金牛”产品的赢利周期，让“问题产品”向更坏的方向发展。

1923 年，斯隆出任通用总裁时，也需要解决通用汽车在品牌方面类似程度的混乱情况。斯隆做得十分干脆利落，将通用汽车的品牌按照产品级别重新排列，从最便宜的雪佛兰到最顶级的凯迪拉克，口号是“为不同收入的人生产不同的汽车”。但是，斯隆苦心规划的品牌策略，现在却是积重难返。2004 年通用在美国有8 个品牌76 种车型，并且还在不断地发布并放弃某些车型。据通用2005 财政年度报告显示，当年他们售出917 万辆车，创下销量历史新高，但亏损也同时创下1992 年以来的历史新高。为何会“一边辉煌，一边死去”呢？关键在没有进行必要的品牌整合：瘦狗不死，明星难再！如今，昔日汽车界巨头通用、福特、克莱斯勒均濒临破产，其中值得人们思索的问题诸多。

当下人人自危，企业家也都噤若寒蝉，生怕耗散了额外的能量。其实，危机亦是对企业最好的洗礼与磨炼。“持盈保泰”，躬身自省一下企业的生存意义和本质问题，“冬眠”过后，也将真正迎来企业健康持续发展的“春天”。

（作者系清华同方威视技术（香港）有限公司总经理助理兼财务部部长）