金融危机背景下医药批发企业物流管理对策研究

姜 弢 钟庆旭

摘要:在金融危机背景下,我国医药批发企业面临新的挑战。如何应对挑战,已成为业界关注的焦点。采用调查法、归纳法、比较研究法、定性与定量相结合的方法,剖析医药批发企业的现状,分析其在金融危机背景下所面临的主要问题及影响因素,从物流管理的角度为医药批发企业应对挑战提供了具有可操作性的七种方法。

关键词:金融危机;医药批发企业;物流管理;对策

中图分类号:F252文献标识码:A

Abstract: Under financial crisis background, domestic medical wholesale enterprise faces new challenges. How to deal with them attracts the field's high attention. Basing on analyzing the present situateion of the domestic medical wholesale enterprise, also the main questions and related factors which faces, this thesis brings about seven practical soluteions to these problems from logistics management. Some methods are used, such as investingation, induction, compareing, combining analysis with concrete evidence, combining to determine the nature with the amounts and so on.

Key words: financial crisis; medical wholesale enterprise; logistics management; countermeasure

随着金融危机逐步向实体经济渗透、扩散,我国医药批发企业也面临新的挑战:资金紧张、成本增加、利润下滑、库存周转率下降。如何变挑战为机遇、渡过难关,已成为业界关注的焦点。

本文通过对川、渝、贵、鄂、津、沪等地56家年销售规模从0.5亿到20亿元左右的大中小型医药批发企业的调查研究,提炼共性问题,研究从实际操作的层面,从物流管理的角度找出解决问题的途径。

1医药批发企业现阶段的主要问题

在经济大环境的影响下,上游生产厂家也明显感受到了资金的压力。为加速资金周转、降低经营风险,近两年来,大部分厂家的回款、铺货政策趋紧。对一些回款状况不好的销售商,部分厂家甚至采取了断货、取消客户资格等措施。

这些变化使得以往主要依靠上游厂家资信开展经营的医药批发企业难以继续低成本的大量占用其产品、资金,其资金压力骤升;为维持经营,医药批发企业不得不增加贷款,库存持有成本不断攀升,利润水平相应下降。

2影响医药批发企业的其他重要因素

除了上述主要问题以及“牛鞭效应”这一普遍存在的现象的影响,医药批发企业目前的困境还存在其他因素的影响。

2.1盈利模式及经营理念的影响

绝大部分医药批发企业实质上就是单纯的医药批发商,其主要获利途径还是依靠经营医药商品。由于竞争激烈,为争夺下游客户,医药批发企业不得不竞相压低销售价格,由此导致行业的整体利润水平偏低(据中医协的数据,其平均利润率仅约为0.65%左右)。在此情况下,销售规模就成为企业生存发展的主要保障,因此,医药批发企业视其为生存发展的根本,“货卖堆山”、“规模第一”的经营理念根深蒂固,所有的决策和管理都服从和服务于扩大销售规模的需要。

受经营理念影响,医药批发企业普遍重购销、轻管理:对物流管理的认识大多模糊不清,甚至将其等同于商品储运;没有认识到物流管理及物流成本对企业整体成本、利润水平及竞争力的重要影响[1]。

2.2采购管理方式粗放

大部分医药批发企业的采购方式较为粗放。在实际进货过程中,采购人员一般是凭借经验,参考当前库存及近期销量来确定采购数量,并未考虑经济订购批量及相应的折扣情况和库存持有成本的影响,采购的经济性得不到保证。

2.3付款方式对库存结构的影响

医药批发企业付款方式繁杂,但依据付款与来货的先后关系,可概括为先款后货及先货后款两种基本付款方式。

总的来看,市场主导、旺销品种基本采用先款后货的付款方式,一般品种则主要采用先货后款的付款方式,而那些知名度低、销售情况差的品种以及新品种则多采取压批滚动这一最为宽松的先货后款的付款方式。

为缓解资金压力,大部分医药批发企业加大了先货后款品种的购进。从表面看这对资金没有直接压力,但由于该类商品销售情况不佳,大量储备难以形成实际销售,从而影响了库存结构、降低了库存周转率、增加了物流成本,并加大了商品过期、失效及破损、灭失等风险。

2.4品类管理薄弱

医药批发企业经营品种众多。例如,九州通号称拥有11 500多个品种,重庆医药号称拥有12 000多个品种,一般中小型医药批发企业也拥有4～5千个品种。

面对众多的品种,大部分医药批发企业缺乏相应的品类管理手段,未能根据品种对经营重要性的不同而采用相应的方法进行管理,品种管理的重点不突出,管理成本高。

2.5物流软硬件的影响

从软件上看,医药批发企业的物流工作基本上都实现了系统管理,但使用的系统彼此间差异较大。大中型医药批发企业一般采用仓库管理系统(WMS)或购销存管理系统,这些系统,尤其是WMS系统,管理、规范、统计、分析能力强大,能够支撑企业的需求。但是,大量中小型医药批发企业却往往以财务软件等非专业软件凑合,系统管理能力薄弱、统计分析能力不足,更谈不上对流程的指导和规范,制约了物流管理水平。

从硬件上看,各医药批发企业的差异更大。除少数企业采用了全自动或半自动物流分拣系统外,包括许多大型医药批发企业目前的物流硬件仍停留在板车、推车阶段。搬运、装卸等大量的物流实体工作主要还是依靠人力完成,效率低下。

2.6配送成本高昂

一般而言,医药批发企业是根据下游客户的要求进行实时配送,配送费用基本上由医药批发企业承担。由于补货成本低、机会多,下游客户为减少资金占用,多采取勤进快销的办法,从而使医药批发企业承担了高昂的配送成本。

2.7供应链管理机制缺失

医药批发企业所处供应链各成员间主要是买卖关系,彼此没有供应链整体观念,缺乏沟通和信任,信息透明度较低,甚至以“搏弈”思维来指导相互的活动。“对上游拼命压榨,跟下游讨价还价”成了彼此的信条。物流管理也是自成体系,没有实现资源共享,供应链整体效率低下。

3医药批发企业物流管理改进对策研究

针对上述问题及影响因素,医药批发企业应转变观念,积极发掘物流这一第三利润源泉,提升物流管理水平、加速商品周转、调整品种结构、提高物流效率、降低物流成本尤其是库存持有成本,逐步调整盈利模式。具体可从以下方面入手:

3.1加强成本核算、转变经营观念

医药批发企业应摒弃单纯注重规模的经营理念,分析规模、成本、利润的关联关系,强化成本意识,加强物流成本,尤其是库存持有成本的核算,并将其列入绩效考核体系,充分认识库存正负两方面的作用,真正发挥物流第三利润源泉的作用。在此基础上,医药批发企业应逐步由单纯的医药批发商转变为医药物流运营商,在进行医药经营的同时通过提供物流服务获取相应的利润,从而逐步摆脱目前单一的盈利模式,获取新的利润来源。

3.2更新订购方法、降低采购成本

3.2.1借鉴经济订购批量模式。医药批发企业采购时可借鉴经济订购批量模式[2]。例如,A商品年销量为800件,单次订购费用为4元,单件商品年平均储存费用为8元,根据经济订购批量公式Q= (公式中:Q为某种物资一次订购数量,R为年采购量,G为一次订购费用,h为单位物资年平均储存费用,计量单位:元),该商品的经济订购批量为:

Q= = ≈28件

按年销量800件计算,每次订28件商品,可满足约13天的销售需要。

3.2.2充分考虑折扣、库存持有成本对采购的影响。经济订购批量未考虑折扣及库存持有成本的影响,在采购过程中,还应充分考虑这些因素。如上例中A商品每件单价为1 800元,为激励经销商加大单次进货量,供应商制定了相应的折扣政策,具体如表1所示:

根据数量折扣模型公式TC=Q/2×H+D/Q×S+P×D(其中TC为总成本,Q为订货批量,Q/2表示年平均订货批量,H为持有成本(元/每单位每年),D为每年某种商品的需求量,D/Q表示订货次数,S为订货成本(用元/每次订货表示),P为单价),上例中28件介于10～29之间,单价为1 710元,购进成本为:

TC28=Q/2×H+D/Q×S+P×D=28/2×8+800/28×4+1 710×800=1 368 226.3元

根据该公式,采购量在30~49件,以及50件以上的最小成本为:TC30

=1 296 226.7元,TC50=1 224 264元。经过比对,在该折扣模式下,每次的最佳订购量为50件,较28件的经济订购批量增加了22件,可满足约23天的销售。按日息0.0145%计算,新增的22件商品每件在23天内最高(在第23天实现销售)会增加5.13元的资金利息,从而增加了库存持有成本,相关物流成本也会有所增加,但相对于每件270元的折扣而言,还是得大于失的。

按此思路,医药批发企业可通过计算比对,得出商品的最佳单次采购量,降低采购成本。

3.3加强品类管理、调整品种结构

医药批发企业品种众多,难以用同一方法简单管理,因此应根据其对经营的不同重要性,突出重点,采取相应的管理方法。

3.3.1进行品种分类。在实际操作中,可根据关键因素法分析法(CVA)[3]的分类原则,并结合ABC分析法[4]的基本方法,将商品按照企业关注的一定标准,如销售额、毛利额等,或一定单个标准的组合进行排列,划分品类。

这里有一个简单的操作方法,即按确定的标准排列后,先根据二八原则进行首次分类,然后再据此原则,分别在首次分类后的20%和80%的品种中进行二次分类。该方法可归纳为“二中有二,八中有八”,由此可将品种分为ABCD四类,进而采取相应的措施。

3.3.2理清管理重点、采取相应对策、调整品种结构

(1)A类品种。A类品种是经营的关键性商品,不允许缺货。该类品种主要是先款后货商品,市场销售情况稳定,不可替代性强,如果缺货将会对销售产生严重影响。但由于该类商品占用资金多,价格如出现较大波动,就容易因购进价格失去优势而造成库存积压,产生巨大损失,因此应根据具体情况,以保障供应、提高周转为核心,将管理细化到各个单品。

由于该类品种数量不多(如按10 000个单品计算,采取两次二八分类后也只有400个),易于管理,可由相应的采购、销售及保管人员组成以采购人员为首的商品管理小组,采取一盯一的方法,严控日均销量、存量及销售异动等情况,充分考虑商品的到货周期、季节变化、促销政策、下游分销商的要货计划及采购意愿等各种因素,制定出严格、全面、准确的要货计划;同时,提高盘点频率,实行每日动盘或全盘,提高库存准确性,强化在库管理,实现购销存环节的无缝连接,保障供应、加速周转。

(2)B类品种。B类品种是经营的基础性商品,但允许偶尔缺货。其付款方式主要是先款后货以及先货后款中的定期付款,对资金的要求也较高。因此对其管理也应针对单品的情况,在基本保障供应的基础上加速库存周转。

该类品种数量较多,难以采取一盯一的方法,但由于其对经营仍较重要,因此也应采用较严格地控制方法,如定期定量混合控制法。盘点频率可采取每日动盘或每周动盘。

(3)C类品种的管理。C类品种是经营中的一般性商品,允许在合理范围内缺货。该类品种的付款方式主要是先货后款。

从整体上看,该类品种对经营虽有一定贡献,但重要性较低,而且该类品种数量较多,其同类品种较多,可替代性较强,且大多属自然销售,单品对销售的贡献和影响较小,因此对其管理可相对简单,采用定量控制法基本就能满足管理的需要,盘点频率也可实行月盘。

(4)D类品种的管理。D类品种贡献小,对于经营而言并不重要,允许缺货。该类品种的付款方式主要是先货后款中的压批滚动。

该类品种数量众多,从总体上看,除新品种外,其余基本都是滞销、停销品种,对经营贡献小。为简化日常工作,突出库存管理重点,应该积极淘汰滞销、停销品种,调整品种结构、减少管理成本。

在品种结构调整方面,应首先淘汰停销品种。对于长期滞销品种,除具有特殊功效的品种、供应商将采取措施拉动销售的品种以及为满足特定客户需求而采购的品种外,其余品种可根据贡献大小进行分期、分批淘汰。对于因季节因素、价格波动等原因而造成的暂时性滞销品种,则应待影响因素消除后,再根据实际情况确定相应的处理办法。

通过调整,可有效降低D类品种的绝对数量和库存金额,加速周转、降低物流成本。对调整后剩余品种的库存管理方法也可相对简单,可采用相对偏紧的管理方式,在满足正常销售的情况下尽可能减少库存、降低物流成本。考虑到效期问题,该类品种也应进行月盘,避免商品沉淀而造成损失。

对于新品种,可根据其销售变化情况及时调整其品种的分类等级,并采取相应的措施。

3.4改进付款方式、加速库存周转

先款后货对医药批发企业资金压力较大,但现实中上游供应商较难放弃这种对其有利的方式,比较可行的解决办法是以集中管理供应商库存的方法另辟蹊径,对此本文将在下面章节阐释,在此不再累述。

在采用先货后款方式时,应注意实际使用的效率,如定期结算的品种其单次采购量应不超过其该期间的销售量,压批付款品种所压的商品量应以能形成及时销售为限,避免长期储存而导致的相应费用及风险,加速库存周转、减少上游供应商的压力。

3.5加强物流软硬件设施建设、夯实物流基础

3.5.1加强信息系统建设。尚未采用专业物流软件的医药批发企业,应及时更换专业的系统;采用购销存管理系统的医药批发企业应逐步实现系统升级,采用WMS系统。

进销存系统的目标是针对特定对象(如仓库)的商品、单据流动,是对于仓库作业结果的记录、核对和管理——报警、报表、结果分析;而WMS系统除了具备这些功能外最大的功能是对仓库作业过程的指导和规范。这种区别体现出管理理念层级上的差异,并将在实际中对企业的物流管理产生巨大的影响。

在系统更换、升级的过程中,应注意对整体流程的系统性整合,实现物流体系及财务体系之间的融合,从而为提升整体管理水平提供坚实的技术支撑。

3.5.2引进关键物流设备、提高物流效率。实施物流自动化构建成本高昂,一般每平方米造价高达上万元。根据世界著名专业物流企业KNAPP公司的评估,医药批发企业年物流规模达到30亿元人民币左右时,采用全自动物流一体化设备才具有经济上的可行性,目前建成的自动化医药物流中心基本上都存在物流能力过剩的问题。此外,自动物流分拣系统对基础管理要求极其严格,一个细小的错误就可能导致整个系统长时间拥堵甚至崩溃,因而也存在缺乏系统弹性的问题。

综合这些因素,在目前人力成本总体仍然较低的情况下,医药批发企业不应盲目地追求全自动、高效率,而应根据自身情况,寻找效率与效益的最佳结合。

医药批发企业可引进部分关键物流设备,优先解决制约物流效率的瓶颈。例如,可增加自动或半自动叉车提高装卸效率,增添堆垛机等设备提高堆码效率,增加液压推车的数量提高搬运效率,从而以较低的成本初步实现物流半自动化。

3.6调整配送模式、降低配送费用

3.6.1调整销售策略、核算配送费用。医药批发企业可按市场运价核定配送费用,并明确该费用由下游客户承担;与此同时,调低商品售价,作为其承担配送费用的补偿;然后,针对不同类型的客户,制定相应的采购金额标准,如一次性采购金额达到该标准,则可免除配送费用,反之则收取相应的配送费用。

配送费用的核算,可促使下游客户全面衡量库存占用成本与配送成本对自己的影响,减少要货计划的随意性,树立配送成本意识;价格上的优惠,则更能对下游客户产生吸引;而采取量大免费的策略,则更激励下游客户增加单次要货金额,从而从整体上促进销售、降低配送费用。

3.6.2优化配送线路。医药批发企业可通过对业务员,对下游客户销售情况进行调查,分析、预测其要货需求,提前组织、调配,并以精准的供货提示,吸引客户下单,同时以额外的优惠,鼓励处于同一配送线路的下游客户在固定的时间要货,从而统一配送,优化配送线路,形成真正的配送网络。

3.7集中管理供应商库存、转变盈利模式

仅仅提高内部管理水平仍不能有效地解决供应链管理机制缺失的问题,医药批发企业应从供应链的角度拓展思路。

长期以来,医药批发企业及其上游供应商的库存管理都是分散而独立的,缺乏协调与沟通,整体效率低、成本高,难以有效抑制牛鞭效应。为改变这一状况,医药批发企业可运用联合库存管理(JMI)[5]的基本思想,集中管理供应商库存。

集中管理供应商库存的基本操作模式就是医药批发企业以提供物流服务的形式,将供应商分散的库存集中管理。医药批发企业在经营商品的同时,实际上也在为上游供应商提供物流服务,这是实施集中管理供应商库存的现实基础。

在该模式下,医药批发企业既是上游供应商的分销商,又是为其提供物流服务的物流供应商;上游供应商也可实现商品从供到销的一步跨越,加速对市场的反应,大幅降低分散库存所带来的高昂成本。在运作过程中,双方可通过调查商品的出库情况,真正获悉商品的实际销售情况,从而为抑制牛鞭效应,制定更为准确的生产计划、要货计划提供准确依据。此外,集中管理的商品,其权属仍属于供应商,对其而言,就避免了医药批发企业大量占用商品,增加资金成本的问题;与此同时,医药批发企业不用承担相应的库存持有成本,也极大地缓解了其资金压力,同时还能及时补充商品,并且也不用承担相应风险。更具深远意义的是,在提供物流服务的过程中,医药批发企业还可获得相应的物流服务收益,从而为企业创造新的利益源泉,转变盈利模式,逐步实现从单纯的医药批发商向医药物流运营商的转变。

该模式的重点是双方签定库存管理协议,难点是供应商放弃目前普遍采用的办事处分散管理库存的模式,医药批发企业可从由其总代理、总经销品种的供应商的合作入手,逐步推行该模式。

通过集中管理供应商库存,可提高医药批发企业及其供应商的运作效率、降低整体成本、加强信息沟通、强化战略联盟、缓解资金压力、提高供应链同步化程度。它的实施,为医药批发企业及其供应商打造了一个稳固的合作交流平台,依靠该平台,就可建立相应的沟通机制、激励机制、利益分配机制,进而为实施更深层次的供应链管理夯实基础。这应是医药批发企业今后几年的发展方向。

4结束语

综上所述,在金融危机的背景下,医药批发企业面临了新的挑战,但如能积极调整、加强管理,就能变挑战为机遇,获得新的发展。本文从实际操作的层面,从物流管理的角度提出了部分解决问题的办法,希望对我国医药批发企业摆脱困境、持续发展有所裨益。

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