探析施工企业组织科学发展

王为清

摘要：经过多年来的实践，工程项目管理的框架体系日臻完善，项目的效益充分的显现出来，并展示了强大的生命力。但是与之相配套的企业管理却变化不大，管理职能错位、重叠、空白的现象依然存在，致使项目层次创造出来的效益，被现行企业体制的种种弊端所淹没。因此，调整企业内部的组织架构，以适应加入WTO以后国际先进施工工程管理的严峻挑战，进一步促进企业生产力的飞速发展，已成为当务之急，势在必行。

关键词：施工企业科学发展

1目前施工企业组织架构存在的主要问题

1.1不能完全适应企业战略发展的需要企业战略是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业在复杂多变的环境与内部条件的基础上，为了自身的生存与发展而确定的企业目标，最终使目标得以实现的一个动态过程。施工企业的组织架构是为企业战略服务的。上个世纪80年代，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，建筑市场发生了根本变化。由过去的卖方市场变成了买方市场，企业的地位也随着发生了变化，由原来政府机构的附属物变成了“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的商品生产者和经营者。随着工程项目管理的不断实践，项目层次的组织架构已基本理顺，但是在企业层次上，还存在着组织机构庞大、体质运转不灵、缺乏应变能力等弊端，不能对企业战略目标的实现起到有效的促进作用，必须理顺组织架构以应对更严峻的挑战，争取企业更大的发展。

1.2不能完全履行对项目指导、服务的职能在项目管理推行后，企业的管理重心下沉到了项目部，企业层次管理的职能由“指挥”变成了“服务”。项目部面对瞬息万变的市场，需要企业为它提供法律的支持；面对各种经济往来，需要企业为它提供制度的保障；面对社会环境的制约，需要企业给予方方面面的协调：为把工程干好，需要企业提供质量、安全、成本、文明施工等诸方面的指导。而企业的管理部门却不能急项目之所急，及时发现问题，解决问题，充分发挥指导、服务的作用。必须改善企业层次的管理架构，使其发挥应有的职能部门。

1.3不能调动企业层次管理人员的积极性推行项目管理后，企业层次架构的调整没有冲破条条块块管理的束缚，仍然沿用计划经济体制下组织格局的设置，每个职能部门相对独立、各自为政、呈闭合状态；管理人员分工过细、互相制约，造成工作职责与权力的分离，严重束缚了管理人员的积极性。因此，必须进行组织架构的调整创新，才能满足市场竞争和项目层次进一步提高生产力的需要。

2施工企业组织架构调整的原则

2.1要有利于企业战略的实现企业经营业绩的好坏与企业组织架构有着密切的关系。组织架构是保证企业战略实施的必要手段。企业通过对各级、各部门的分工和授权将企业战略转化成一定的体系，将领导决策的意志转变成各部门的行动，融进日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，保证企业战略的实现。

2.2要有利于工程项目管理的运行企业作为相对独立的一个大系统，它的经济运行由项目层次的项目部、企业层次的职能部及生产要素市场构成。企业层次的职能部是管理调控的主体；要素市场是资源配置的主体；项目部是施工生产运行的主体；没有项目部的发展就没有企业经济的发展。因此，企业组织架构的调整要有利于工程项目管理的运行并起到指导作用。

2.3要有利于责权的明确和对等21世纪是知识经济时代，知识就是生产力。组织架构的调整要以人为本，按需选聘，量才使用，贤者在位，能者在职，职责明确，权责对等，造就一个有序的工作环境，使人的潜能得到最大的发挥。只有这样，企业才能显示出强大的生机和活力。

3施工企业组织架构的思路

为了保证企业战略的实现，从“企业围绕市场转，项目围绕效益转”的基点出发，把生产关系调整到适合生产力发展的水平，作为企业组织架构调整的总体思路。

3.1建立企业“三总师”负责制在瞬息万变的市场条件下，企业需要有一个灵敏快速决策的团队，三总师(总工、总会、总经)是构成企业决策责任体系的最佳组合，副经理则作为决策的执行者存在，以充分发挥三总师左膀右臂的作用。也就是说，在企业组织结构扁平化的基础上，要形成一个“空间上并存，职能上互补”的领导层次，并有明确的职责和权限。三总师负责制是项目生产力对企业生产关系反复碰撞而形成的一种责任领导体制。它对上明确，对下责任体系清晰，既可以精干领导结构，又可以提高办事效率。

3.2组建适于市场竞争的快速报价体系在市场经济条件下，价格已成为市场竞争的焦点，企业的报价水平已成为夺标的关键。为此企业必须建立起快速报价体系，以适应“量价分离、工程量清单报价”的发展趋势。在保持经营部门的基础上，将预算部门调整为定额标准部，其理由；一是工程预算是由人工、材料、机械单价组成。将预算员、材料定额员、机械定额员合并于一个部门，便于编制企业本身的工程预算组合单价。二是本部室责任体系清楚，每个人分工明确。三是在市场同一层次的企业竞争中，本企业的实力及素质一目了然，便于企业决策者找到责任的症结所在。四是能充分调动管理人员的潜在能力，不断深入实践，总结指导，循序渐进，在提高自身素质的同时，改进企业的管理。五是便于充分发挥作为一个部室的团队精神。

3.3建立适应动态管理的决策信息支持系统信息是企业管理的基础，是管理者决策的依据。当前企业最紧迫的任务是要在完善管理信息系统的基础上，在企业层次上组建一个部门，专门解决决策支持系统与专家系统的问题。对已投标项目的标价进行分析；对企业竣工的项目实际成本进行研究；对企业参与市场竞争提供必要的支持。总之，信息系统仅有数据是不够的，最重要的是对数据要进行由表及里、由此及彼的加工、筛选、分析和判断，生成企业有关战略选择及市场竞争之用的关键数据，从而掌握市场变化趋势，使信息系统成为企业战略决策的参谋中心。

3.4搞好保障监督体系的建设一是完善生产要素市场体系。增加计量及提供生产、材料、外包劳动力等方面合格分供方的管理职能，规范企业内部市场。同时把企业内部生产要素市场逐步向社会开放，把企业内部市场作为社会大市场的一部分，走社会化配送中心之路。二是建立工程合同督办部。从工程项目管理运行闭合的角度出发，重点考虑项目竣工后遗留工作如何纳入企业管理的大循环系统，如：工程保修、工程款的拖欠、工程竣工后材料库存的解决等等。把合同督办部作为企业层次监督体系的重要组成部分。三是把对项目审计的职能纳入项目管理运行的轨道。四是归并对项目的考核职能。在不规范的市场条件下，为了避免工程出现亏损，将项目部的年度指标责任状与工程经济承包合同的考核相结合，把年度责任状作为经济承包合同的分解指标存在，用年度责任状考核来保证经济合同的完成。把分散在两个职能部门的考核职能并入一个部门，有利于项目的健康成长，企业效益的实现。

综上所述，市场经济呼唤着企业战略的改变，战略的改变呼唤着企业组织架构的调整，生产关系是否适应生产力的发展是检验组织架构调整的试金石。