中小企业绩效管理博弈分析

欧阳敏姿　张天平

摘要：创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。本文通过建立薪酬决策博弈模型，探讨在马斯洛需求理论下，如何激励员工，提高雇员工作积极性。

关键词：薪酬战略激励博弈

0引言

薪酬和激励管理对任何一个机构都很重要。李新建界定“企业薪酬是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总合，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报仇形式”。而托马斯·B，威尔逊提出薪酬制度应该起到三方面作用：“薪酬制度必须对行为产生正面激励作用；薪酬制度必须关注于服务客户；薪酬制度必须提高工作环境中的合作。”同时根据马斯洛的需求理论，当企业薪酬满足了雇员生理、安全、社交的需求，那么雇员将进一步需要尊重需求和自我实现的满足，如果现行的薪酬制度不能积极地激励期望行为，那么就要引入激励理论。管理学教授乔治·W，伯兰德和人力资源研究教授斯科特·A，斯内尔认为激励性薪酬计划有五个优点：“激励集中于雇员在特定绩效目标方面的努力，他们提供能对重要雇员和组织收益的真正的激励；激励性支出是与结果的实现密切相关的可变成本，基本工资是几乎与产出不相关的固定成本：激励性报酬是直接与运作绩效相关的，如果实现了绩效目标(质量和(或)数量)，就会得到激励。如果目标没有达到，就不会得到激励；当个人工资基于团队工作结果时，激励会促进团队和单位的凝聚力；激励是一种将成功在所有为实现该成功付出了努力的雇员之间分享的一种方式。”但纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。

1中小企业绩效管理存在的主要问题

1.1引入绩效考核概念，却没有引入绩效管理思想中小企业没有引入完整的绩效管理理念是其执行不力的重要原因之一，绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，而企业在从西方引入过程中却割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。

1.2公司中高层缺乏系统的人力资源管理理念，对绩效管理的认识不透彻、一知半解。对于公司绩效考核在执行过程中管理者应承担的职责不明确，认为绩效考核完全是人力资源部门管理和监督其他部门的工具，其他各部门只是协助、配合人力资源部完成人力资源部门的工作；这种思想的存在严重阻碍了考核的健康、有序运行，容易造成考核形成体外循环即职责、目标、指标的制定和实施跟踪完全由人力资源部这个间接部门来承担，如此操作会给企业带来很多后遗症，会造成很多弊端：一是职责、目标、指标的制定抓不住部门、岗位工作的核心与重点，由此设计的考核方式，制定的考核标准与部门实际工作发生偏差，脱钩现象严重。不但会使考核因不符合实际而流于形式，甚至可能会产生导向性错误的严重后果。二是在具体监督、检查、管理的过程中因其不直接接触部门工作，导致考核的深度和广度下降，不能对部门工作提出实质性的意见和建议，更不能对考核结果进行有效的分析，最终可能导致考核仅仅关注非核心工作(如考勤、卫生等辅助性工作)上面，也就走入了传统的能勤绩考核的误区，考核事项本末倒置，重点不突出，以考核来促进企业和员工成长的作用不明显。公司中层管理者不能摆正心态，摆脱不了传统观念的影响。一是认为部门员工考核业绩差会在公司造成不良影响，从而会影响自己在高层管理者心中的形象，因此在考核的过程中往往留有余地，而不是真正运用这个管理工具去促进和实现部门的有效管理。二是用考核高分来换取员工的认可，其实这种做法是很不明智的，员工不会因为你的宽松的管理而对你感激不尽，相反把它当作领导无能的表现。有句话叫做严格管理才是真爱，也希望中小企业的中层管理者能够尽快认识到绩效管理是为了提升你个人的管理能力，而不是你换取权威的工具。

1.3绩效管理中纯粹以考代管对于绩效考核来讲，其最为重要的不是考核打分本身，打分只是一种形式，是一种业绩衡量的工具，考核的重点应该是考核期间对工作人员考核事项的反馈与分析以及对考核分析结果的有效运用，只有把阻碍员工绩效产出的因素分析透彻，条理清楚，才能够通过各种有效途径解决绩效问题，做到有的放矢。绝大部分中小企业执行绩效管理的重点往往都放在考核方法选择、考核表格填写等方面，而针对绩效考核结果的有效运用也仅仅局限于工资、奖金的发放和待岗培训方面，至于更深层次的问题不曾探究，所以，目前中小企业绩效管理只是停留在绩效考核环节上。

2中小企业绩效管理博弈分析

根据中小企业绩效管理出现的问题，为更加客观的说明中小企业绩效管理，通过运用博弈分析工具对中小企业绩效管理进行博弈分析，通过纳什均衡结果提出中小企业绩效管理建议。

2.1基本假设假设企业物质资本一定，企业的生产率分布是共同知识(Common Knowledge)，企业的生产函数为f(q(z)。其中：q(z)为员工的质量指标，f和q服从经济学中边际收益递减规律，w为雇员薪酬，c为工资，即为企业的固定成本。这里为了方便起见，企业的生产函数忽略员工的努力，假定员工努力水平已体现在员工质量指标上，员工的质量可以用生产产品的速度或给定生产率时的产品合格率来表示。并且假设雇员潜在的市场就业机会工资)即保守工资)也是共同知识，企业与员工对市场工资信息对称；企业解雇员工与员工离开企业没有罚金，否则，等同于提高或降低了员工的保守工资，即假定员工能自由进入与离开企业。

2.2企业薪酬决策模型基于上述基本定义和假设，在实行工资-协商制度时，当满足了员工工资要求时，员工希望得到更多的激励，而企业希望人力资本投资收益越大越好。无论是企业还是员工，都有对分享企业人力资本投资收益进行谈判而达成合作的激励。因此，企业薪酬决策问题可以归结为企业与员工之间的合作博弈。由于企业与员工双方谈判力量的不对称，因此，更进一步地说，企业薪酬决策问题实际上是一个扩展的纳什问题。根据罗斯和斯维亚那有关合作博弈模型的推广，这个扩展的纳什问题即是求被赋予权重的博弈参与方租金的几何平均最大化问题。企业的经济租金为：f(q)-w。这里假定预期的单位产出价格为单位价格，且等于1；职工的经济租金为：w-c。因此，企业薪酬决策模型为：

J=[f(q)-w]^1-a(W-c)^a(1)

这里的a为员工积极性(0≤a≤1)，那么根据此最优模型偏导条

件，可以得到纳什判别解：

w=af(q)+(1-a)c(2)

由(2)式可以看出，当a=0时，企业支付员工的薪酬为其底薪工资，即满足员工最基本的生理需求即可；当0＜a＜1时，企业支付员工的薪酬随着员工积极性的提高而增加，即企业需要满足员工安全、社交的需要：a=1时，企业支付的薪酬不能再满足员工的需求，同时，企业的薪酬支付已经不能提高员工的积极性，此时，企业需要导入激励措施。

3中小企业绩效管理建议

在工资协商制度下，当员工满足了自我需要，企业用加薪来调动其积极性，短暂来说，是可行的，但当员工积极性已不能用提高薪酬来满足，企业就需用激励措施来满足员工的尊重和自我满足需求。

基于上述建立的中小企业绩效决策均衡模型，分析得到如下的结论。

3.1从对员工的激励角度上讲，根据“双因素理论”，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素(或称维护性因素)，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工提高其积极性，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。

3.2如果以薪酬的刚性(即不可变性)为横坐标，以薪酬的差异性(即薪酬在不同员工之间的差异程度)为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类(四个象限)：从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零(最僵硬)。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限(浮动工资/奖金/佣金)的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

3.3对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛(Maslow)需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

3.4当薪酬不再能增加积极性时，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

总之，激励的期望理论认为，激励水平取决于所追求回报的吸引力和获得那些回报的可能性。在公平理论下，借助于本文的分析框架，当管理者知道雇员在马斯洛需求理论哪个层次，对应的用激励来作为雇员工作的动力，提高雇员工作积极性的同时也为企业薪酬效益最大化提供决策支持。